Fuleiragens,helps de logística e entreterimento, mais agora com trampo e afirmando que um curso a distância irá formar um profissional que sabe gerenciar seu tempo, entende o conceito de metas, é capaz de executar tarefas sozinho e tem habilidade para se relacionar com pares usando das facilidades da Internet, montando equipes “globais”... qual empresa não gostaria de uma pessoa assim ?
quarta-feira, 30 de junho de 2010
quarta-feira, 23 de junho de 2010
terça-feira, 22 de junho de 2010
sábado, 12 de junho de 2010
Me diga isso não é um pouco gay??? Nada contra os gays não os Argentinos!!24
O pior que nesse dia que passou a reportagem deu viado na cabeça no jogo do bicho da 17:00!!!
segunda-feira, 7 de junho de 2010
CPFR se liga Leandro!!!
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
Audemir Leuzinger
A colaboração entre os participantes na cadeia de varejo é de fundamental importância para o sucesso da troca de dados e de informação e de redução dos custos de transação. Com o objetivo de alcançar este sucesso, criou-se o conceito de planejamento, previsão e reabastecimento colaborativo (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR) que traduz na capacidade de responder antecipadamente às solicitações dos clientes, por meio da colaboração entre o fornecedor e o cliente, ao longo da cadeia, na busca de um entendimento conjunto na relação procura/oferta ao menor custo, com melhor previsão de vendas, melhor planejamento da produção e na busca da satisfação do cliente. Neste caso, a eficácia do CPFR depende, entre outros, da confiança entre os parceiros, uma vez que eles partilham informações em nível estratégico de seus planos comerciais e da tecnologia de informação adotada na comunicação (Vieira, 2001).
O CPFR pode ser definido como um conjunto de normas e procedimentos amparado pelo The Voluntary Interindustry Commerce Standars (VICS). Este comitê foi formado em 1986 por representantes de diversas empresas, com o objetivo de aumentar a eficiência das Cadeias de Suprimentos, através do estabelecimento de padrões que facilitem os fluxos físico e de informações.
O processo do CPFR, de forma geral, funciona da seguinte maneira: inicialmente consiste na elaboração de um acordo no qual as empresas parceiras estabelecem as normas e regras para a relação de colaboração. Como segundo passo, as empresas definem um plano de negócios conjunto, o qual descreve quais categorias de produtos serão inseridas no processo, objetivos traçados, estratégias e táticas a serem utilizadas.
Cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de vendas utilizando métodos e sistemas padrões para cada uma. Essas previsões são compartilhadas e, geralmente, através de um software de CPFR são comparadas. Caso sejam identificadas diferenças significativas estas são avaliadas conjuntamente. Após se chegar a um consenso com relação às divergências, se obtêm uma previsão conjunta de vendas. A previsão alimentará o plano de ressuprimento, cuja elaboração possui processo semelhante, ou seja, baseado na comparação dos planos e discussão em cima das excessões. É importante ressaltar que o plano de ressuprimento leva em conta as restrições do fabricante, tais como capacidade de produção. Então, o plano de ressuprimento passa a atuar como uma previsão de colocação de ordens por parte do distribuidor/varejista para o fabricante.
As empresas envolvidas com o processo CPFR já apontam os principais resultados:
Aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo;
Redução no erro de previsão;
Redução no ciclo de ressuprimento;
Redução nos níveis de estoques e aumento dos giros;
Suavização da demanda para os fornecedores;
Aumento da disponibilidade de produto para os verejistas;
Visibilidade para melhor determinar os parâmetros de reposição por loja;
Aumentos nos níveis de serviços dos fornecedores;
Redução nos custos de planejamento de produção.
Audemir Leuzinger
A colaboração entre os participantes na cadeia de varejo é de fundamental importância para o sucesso da troca de dados e de informação e de redução dos custos de transação. Com o objetivo de alcançar este sucesso, criou-se o conceito de planejamento, previsão e reabastecimento colaborativo (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment – CPFR) que traduz na capacidade de responder antecipadamente às solicitações dos clientes, por meio da colaboração entre o fornecedor e o cliente, ao longo da cadeia, na busca de um entendimento conjunto na relação procura/oferta ao menor custo, com melhor previsão de vendas, melhor planejamento da produção e na busca da satisfação do cliente. Neste caso, a eficácia do CPFR depende, entre outros, da confiança entre os parceiros, uma vez que eles partilham informações em nível estratégico de seus planos comerciais e da tecnologia de informação adotada na comunicação (Vieira, 2001).
O CPFR pode ser definido como um conjunto de normas e procedimentos amparado pelo The Voluntary Interindustry Commerce Standars (VICS). Este comitê foi formado em 1986 por representantes de diversas empresas, com o objetivo de aumentar a eficiência das Cadeias de Suprimentos, através do estabelecimento de padrões que facilitem os fluxos físico e de informações.
O processo do CPFR, de forma geral, funciona da seguinte maneira: inicialmente consiste na elaboração de um acordo no qual as empresas parceiras estabelecem as normas e regras para a relação de colaboração. Como segundo passo, as empresas definem um plano de negócios conjunto, o qual descreve quais categorias de produtos serão inseridas no processo, objetivos traçados, estratégias e táticas a serem utilizadas.
Cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de vendas utilizando métodos e sistemas padrões para cada uma. Essas previsões são compartilhadas e, geralmente, através de um software de CPFR são comparadas. Caso sejam identificadas diferenças significativas estas são avaliadas conjuntamente. Após se chegar a um consenso com relação às divergências, se obtêm uma previsão conjunta de vendas. A previsão alimentará o plano de ressuprimento, cuja elaboração possui processo semelhante, ou seja, baseado na comparação dos planos e discussão em cima das excessões. É importante ressaltar que o plano de ressuprimento leva em conta as restrições do fabricante, tais como capacidade de produção. Então, o plano de ressuprimento passa a atuar como uma previsão de colocação de ordens por parte do distribuidor/varejista para o fabricante.
As empresas envolvidas com o processo CPFR já apontam os principais resultados:
Aumento nas vendas dos produtos com planejamento colaborativo;
Redução no erro de previsão;
Redução no ciclo de ressuprimento;
Redução nos níveis de estoques e aumento dos giros;
Suavização da demanda para os fornecedores;
Aumento da disponibilidade de produto para os verejistas;
Visibilidade para melhor determinar os parâmetros de reposição por loja;
Aumentos nos níveis de serviços dos fornecedores;
Redução nos custos de planejamento de produção.
Semana de prova, então só vai materia!!!
Ai estudar custos fica pro Alex e Jairo!!!Ai texto para estudar de 15/04 até agora.
Inteligência Logística
tags: logistica logistica 1 resposta 216 acessos divulgar
A “Inteligência Logística” Renato Rochini Neto Tenho nos últimos tempos pensado e refletido bastante a cerca do tema “Inteligência Logística”, já que na minha percepção esta inteligência anda em falta nos negócios já há algum tempo. Na semana passada tive uma confirmação desta percepção; recebi uma consulta de uma profissional, gerente de RH de uma conceituada empresa do ramo de confecções instalada no estado do Rio de Janeiro que buscava com urgência localizar um “gerente de logística”. O profissional em questão precisaria no exercício da sua função comandar, isso mesmo “comandar” foi o termo usado o “transporte” e as “entregas” e “devoluções” entre a fábrica e uma rede de se não me engano cerca de 500 pontos de venda em todo o Brasil ou mais. Algumas palavras me chamaram a atenção durante nossa conversa e me fizeram tentar entender um pouco mais o cenário. “Comandar” foi a primeira. No entendimento da empresa é preciso comandar o fluxo que existe entre a área de vendas com os pedidos e a fábrica com a produção que precisa chegar a qualquer custo no menor espaço de tempo possível nos pontos de venda, independente de onde ele esteja localizado. Isso significa coordenar a atividade de distribuição entre a expedição da fábrica e as transportadoras, inclusive para o frete aéreo. A segunda foi “transporte”. De novo a confirmação de que muita gente ainda confunde logística com levar e trazer coisas, transporte. “Entregas” foi a terceira; pelo visto não importa muito como, mas o importante é entregar as encomendas, atendendo os pedidos do cliente, fica aqui uma pergunta “a que custo?”. A última e mais preocupante; “devoluções” dos pontos de venda para a fábrica. O que deveria acontecer somente em situações emergenciais é rotina, já que o fluxo de devoluções é causado por uma espécie de refluxo entre o que foi entregue e o que não foi vendido nos pontos de venda e que, portanto deve voltar para a fábrica e ser oportunamente redistribuído para outro ponto de venda que esteja precisando da mercadoria. Estes quinze minutos me fizeram pensar sobre um cenário que é com certeza comum na maioria dos negócios, sobretudo os de porte médio e que lutam desesperadamente contra todas as adversidades das mais diversas ordens sejam elas econômicas, políticas e sociais para literalmente sobreviver em nosso amado país. Se analisarmos mesmo que superficialmente o tema podemos colecionar uma série de indicadores de que a falta de “Inteligência e Consciência Logística” nas empresas no mundo de hoje é danosa e pode efetivamente comprometer seriamente os resultados do negócio como um todo. Não sei ao certo o que deveria vir em primeiro lugar, se a inteligência como fator gerador da consciência logística ou o contrário; ou seja, a consciência para despertar a percepção forçando a evolução da inteligência para a adaptação e desenvolvimento da logística de um determinado negócio. O fato é que vindo antes ou depois, nesta ou naquela ordem, juntas (ideal) ou separadamente (num processo evolutivo) esta descoberta precisa urgentemente ser incentivada no mundo dos negócios. Basta você folhear algumas revistas especializadas em logística publicadas no mundo para perceber o quão importante é a ciência Logística e como é considerada cada vez mais fator diferencial para o sucesso dos negócios sendo visto e usado cada vez mais como fator de alavancagem de ganhos reais. No caso específico da empresa que gerou todo este turbilhão de pensamentos a solução certamente não é a contratação de um gerente de logística, até porque este precisaria ser dotado certamente de super poderes para solucionar todos estes problemas e precisaria acima de tudo, de tempo, o que duvido muito os gestores estariam dispostos a conceder para poder colher os resultados, já que é comum, graças a “picaretagem” de muitas consultorias do ramo, achar que soluções logísticas são de fácil implementação e trazem resultados imediatos (ah se fosse assim...)! O que esta empresa precisa, tenho certeza, é de um projeto de logística integrada (ou supply chain) que busque como objetivo principal a modelagem de um processo enxuto desde o planejamento da sua linha de produtos até a entrega nos pontos de venda. Certamente uma reorientação de todo o processo produtivo e de planejamento da produção a partir das necessidades dos pontos de venda, reduziria custos diretos e indiretos da operação e tornaria todo o processo logístico viável e passível de suportar todo o negócio positivamente. Como desenvolver esta “inteligência logística” deve ser o foco dos estudiosos em logística das entidades e dos profissionais e foco nos projetos envolvendo “Logística” na sua empresa daqui pra frente. A receita de “como” desenvolver esta inteligência é assunto para outra conversa.
O PAPEL DA LOGÍSTICA NA GLOBALIZAÇÃO
" Em termos de administração, a Logística é a última barreira a ser transposta"
Peter Drucker, 1963
Antes de adentrarmos ao artigo propriamente dito, façamos um preâmbulo do que seja a Logística e sua definição.No tocante a sua definição, temos:
LOGÍSTICA, do francês LOGISTIQUE:
" Parte da arte da guerra que trata do Planejamento e da realização de:
Projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material ( para fins operativos e administrativos );
Recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte, bem estar, evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal;
Aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar;
Contrato ou prestação de serviços.
(in, Ferreira, Aurélio Buarque de Hollanda, Novo Dicionário da Língua Portuguesa, 2ª edição, Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1986, p. 1045)
Isto posto, o termo logística, foi desenvolvido pelos militares, para designar estratégias de abastecimento de seus exércitos nos "fronts" de guerra, com o intuito de que nada lhes faltasse.E o que não poderia faltar aos soldados num "front" de guerra ?Ora, armamentos, munições, medicamentos, alimentos, vestuários adequados nas quantidades certas e ao tempo certo, pois não adiantaria absolutamente nada os soldados receberem tudo aquilo que necessitavam depois de debelados pelos inimigos.A logística , então surge aí.O primeiro general a utilizar esse termo, foi o general Von Claussen, de Frederico da Prússia, e foi desenvolvido mais adiante pela Inteligência Americana – CIA, juntamente com os professores de Harvard, para a 2ª grande guerra.Logo depois, em meados de 1950, a logística, surge como matéria na Universidade de Harvard, nas cadeiras de Engenharia e Administração de Empresas.Isto posto, adentremos ao nosso artigo. Em tempos de globalização e de alta competitividade empresarial, a logística, hoje em dia, é sem sombra de dúvidas o grande diferencial em termos de gestão administrativa.Em outros tempos, havia uma forma diversa de se administrar, bem mais empírica, com a qual as empresas sequer tomavam conhecimento de pontos que hoje são de vital importância e imprescindíveis, tais como, prazos a cumprir, qualidade, inovação tecnológica e a apuração real de seus custos logísticos, que hoje sabemos girar em torno de 30 % do overhead das empresas.Com o passar do tempo, e em função de um maior aculturamento da sociedade de massa de consumo, as empresas descobriram que os consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes em relação aos pontos já citados, e principalmente com os preços com que os produtos chegam aos pontos de venda.E, é com esse objetivo de se poder atender cada vez melhor essa massa de consumidores, que as empresas passaram a dar maior valor à logística, bem como a esse profissional.A importância que se tem atribuído à área da logística, deve-se ao fato das empresas estarem investindo cada vez mais nos seus Centros de Distribuição, Construção ou Readequação, Layouts, Equipamentos de Movimentação e Armazenagem, Softwares de Gestão, Softwares de Roteirização, Radiofrequência , Hardwares, bem como em Consultoria, com o objetivo de tornarem-se empresas altamente competitivas, com baixos custos e uma maior lucratividade.Já com relação ao perfil do profissional da área, com o desenvolvimento mencionado, também este teve um grande aumento da abrangência de seu escopo de atuação, ou seja, ele deve ter agregado a si um forte conhecimento de T.I., Tecnologia de Informação, pois tudo, hoje, gira em torno de Informação / Comunicação, bem como um grande conhecimento técnico do assunto.Traçando um paralelo com tempos não muito distantes, o profissional de logística, era simplesmente aquela pessoa lotada no "fundo de um armazém", com a tarefa única de controlar transportes.Com o passar do tempo, a logística evoluiu, e a esse profissional foi dada uma atribuição maior, ou seja, ele passou a cuidar do armazém, com a responsabilidade de controlar todo o Recebimento, Expedição, bem como todo o Estoque e o Inventário.Além da incumbência de gerir o Armazém, foi dada ao profissional de logística a tarefa de gerir a Produção passando a controlar todo o P.P.C.P., Programação, Planejamento e Controle da Produção. Assim, com as tarefas abrangentes referidas, aquele que até então só cuidava do Transporte, teve que se amoldar ao novo perfil de profissional exigido pelo novo cenário criado pela globalização. Ora, com toda a evolução tecnológica e acadêmica, esse profissional passa a ter a responsabilidade de gerir o que chamamos de Supply Chain, ou numa tradução livre, a própria Cadeia de Abastecimento.Essa Cadeia de Abastecimento, corresponde desde a Previsão de Entrada de Matéria Prima, no caso de uma indústria de transformação, ou de produtos acabados - no caso de um atacadista ou distribuidor, até o " feed back " da entrega dos produtos ao cliente ou consumidor final.Com o mundo cada vez mais exigente, as empresas passaram a dar um valor bem maior à logística, pois ela é a responsável pela permanência no seu mercado de atuação, em virtude de poderem administrar melhor os seus custos de matérias – prima ou produtos, transportes, produção e estocagem bem como de seus prazos de entrega.Façamos um exercício prático e simples:Hoje em dia se um consumidor vai a algum ponto de venda e não encontra a marca que atenda às suas reais necessidades, desejos e valores, ele acaba optando por outra, e como a palavra logística é de origem militar, certamente essa marca não existente acabará perdendo uma batalha muito séria, que poderá levá-la a perder a guerra, e assim acabará sucumbindo.Ilustrando o que fora dito acima:Uma determinada marca de eletro – eletrônico deixou de entregar seus produtos, quais sejam, aparelhos de C.D., fornos microondas, e TV’s a um determinado ponto de venda.Esse determinado ponto de vendas não ocupou o espaço referente a tal marca, mas em contra partida colocou um aviso que ocupava todo o espaço a ela referente :
"ESPAÇO RESERVADO PARA A EMPRESA NONONONO, QUE NÃO NOS ENTREGOU SEUS PRODUTOS "
Ora, maior penalização que essa não pode haver.Esse é com certeza o Marketing que nenhuma empresa neste novo cenário de alta competitividade gostaria de ter, ou seja, a ineficiência e a ineficácia da sua logística, que levaram-na a passar por tal vexame de não possuir seus produtos no ponto de venda.E isso contraria os preceitos básicos da logística, que diz:" Os produtos devem estar nos lugares certos , na hora certa, nas quantidades certas, ao menor custo possível "Portanto essa empresa contrariou tudo e com isso perdeu mercado importante e com certeza para conseguir retomá-lo será muito difícil, principalmente hoje, quando a competitividade é muito grande com estrangeiros chegando e com estruturas muito bem elaboradas, concatenadas para suprir o mercado.Enfim, o papel da logística na globalização é o de ser responsável para que tais fatos não mais ocorram, já hoje embora, ainda não possuamos cursos de Graduação ou de Pós-graduação devidamente referendados pelo Ministério da Educação, ou seja devidamente reconhecidos, mas em contra partida temos vários Cursos rápidos, Seminários, Congressos e Feiras, que servem como especialização para os profissionais que atuam na área ou para aqueles que desejam nela adentrar.
Resumindo : Os profissionais que são da área devem sempre estar se atualizando e aos futuros logísticos que procurem sempre estarem ‘up to date" em relação ao que está acontecendo no mundo, pois o grande fator diferencial e determinante entre a empresa ser altamente competitiva e permanecer no mercado ou sucumbir é a sua logística !!!!!!!!!!!!!!!
Ítalo Amauri Gallo, Especialista em Logística.italo.gallo@uol.com.br
TEM MAIS REDE COLABORATIVA EDR, EDI E CPFR
· Operadores Logísticos
Autor: Roberto Macedo
Os operadores logísticos trabalham com um constante desafio: desenvolver novos conceitos e estratégias que, simples ou ousadas, visam satisfazer o cliente com valores competitivos e dentro da realidade de mercado. Isso significa oferecer um serviço com alta qualidade e um baixo custo.
A logística é hoje um dos grandes canais para as empresas reduzirem seus custos. Como conseqüência, os operadores logísticos trabalham com um constante desafio: desenvolver novos conceitos e estratégias que, simples ou ousadas, visam satisfazer o cliente com valores competitivos e dentro da realidade de mercado. Isso significa oferecer um serviço com alta qualidade e um baixo custo.
Assim surge a Logística Colaborativa. Como o próprio nome diz, traz em seu fundamento a colaboração entre os parceiros da cadeia logística, sejam eles fornecedores, clientes ou outros integrantes. Todos trabalham e colaboraram com o projeto ou serviço em questão. Esta parceria é caracterizada pelo alto grau de comprometimento entre todos os envolvidos, sempre com o foco principal na eficácia dos serviços prestados, eliminando desperdícios e otimizando os equipamentos, mão-de-obra e recursos empregados.
Desta parceria, alimentada pela ajuda mútua, são obtidas melhorias significativas que são repassadas a todos os elos da cadeia. Uma operação em que todos ganham. Principalmente o cliente, que recebe um serviço de alto nível com um custo competitivo.
Para ficar mais claro vamos exemplificar. Em toda operação existem dois extremos: um fornecedor e um cliente. Muitas vezes, para favorecer os integrantes que unem essas pontas, um fornecedor antecipa a liberação de um determinado material em duas ou três horas do habitual. Assim, em nosso exemplo, a antecipação na entrega representou o ganho em um turno de produção. Ao invés de chegar às 18 horas, o que faria que o material só fosse manuseado no dia seguinte, chegou às 15 horas, proporcionando imediata seqüência na produção. Os resultados de uma simples entrega planejada conforme os interesses dos envolvidos refletem em ganhos importantes em agilidade para a produção e diminuição dos custos nos estoques e trânsito.
Outro aspecto que observamos no mercado é a força da Logística Colaborativa na quebra de paradigmas. É quando vemos concorrentes trabalhando juntos na busca de redução de custos. Não estamos falando de assuntos voltados à informações de projetos, mas da distribuição física nos grandes centros distribuidores e varejistas de produtos já manufaturados. É o caso de duas grandes editoras de jornais e revistas concorrentes. Antes de praticarem a Logística Colaborativa, tinham que efetuar a distribuição de seus produtos às bancas de jornais e lojas de revistas separadamente.
A empresa A passava entregando seus produtos e, em seguida, a empresa B efetuava a entrega dos seus jornais e revistas nos mesmos locais. Observem que na sua maioria, as bancas de jornais e revistas é que tinha o jornal da empresa A comercializava também o jornal da empresa B. Então, o que fizeram estas duas empresas? Se uniram para realizar a distribuição, passando a trabalhar com o mesmo operador logístico. A mudança gerou uma redução no frete de entrega, pelo volume oferecido e, também, no número de veículos dedicados à operação, que passaram a ser ocupados em sua totalidade e para um número menor de entregas. Embora concorrentes se tornaram parceiros nesta etapa do processo, compartilhando os benefícios alcançados com este trabalho. Parte desta conquista acabou sendo repassada aos seus clientes.
Outro fator a ser destacado é o benefício ao meio ambiente. Com um menor número de equipamentos na operação se gasta menos combustível e, conseqüentemente, diminui a emissão de CO2 na atmosfera e também de todos os insumos destes equipamentos. Passamos do ganho financeiro para o ambiental.
No exemplo específico das editoras o operador logístico tem um papel importante. Ele precisa ser o elo de ligação entre os concorrentes e passar a confiança de que todos serão atendidos com o mesmo nível de serviço. Mais que isso. Mostrar que neste momento não existe concorrência, mas sim parceria em busca de melhores resultados logísticos para todos.
A Logística Colaborativa, ainda pouco explorada, vem se mostrando uma excelente maneira de atingir um nível ideal de serviço com um custo atrativo e possíveis ganhos para toda sociedade. Esta é mais uma tendência que extrapola as características da logística de forma geral. Mais do que segurança e pontualidade, proporcionar soluções inteligentes para problemas potenciais que trazem desconfortos aos integrantes da cadeia de suprimentos sem perder a qualidade no atendimento de seus clientes.
3 Comentários para “Operadores Logísticos”
1. Emerson Lucena 24/04/2010 20:06
Exemplo simples e espetacular, com pequenas e simples idéias é possível o operador logístico cativar seus parceiros e todos ganham inclusive o consumidor final.Neste caso não foi necessário mover mundos e fundos, somente conceito de parceria.
2. jose pedro 28/04/2010 23:02
Fator simples e relevante , para que possamos agregar valores e minimizar custos.
3. Elvis Vieira Biasotto 02/05/2010 12:55
A busca para reduzir custos e ganhar tempo para conquistar os clientes, é capaz de unir os concorrentes em um único sistema de entrega beneficiando a todos inclusive o meio ambiente. Uma idéia simples mas que faz uma grande diferença, para quem não participa.
Ferramentas
Para atender a este novo desafio da distribuição enxuta as empresas terão que se adequar tecnologicamente para terem as condições necessárias para participarem nos arranjos mais eficientes entre industria e retalho.
Alguns estudiosos da matéria afirmam que num futuro próximo a competição deixara de ser entre empresas e passará ser entre cadeias de abastecimento, e será mais competitiva aquela que tiver maior capacidade de agregar valor aos seus produtos e eficiência aos seus processos.
As estratégias criadas para dar suporte ao planeamento dos processos da distribuição enxuta foram desenvolvidos inicialmente para sectores específicos, mas no final toda área da administração da produção, operações e serviços, logística e marketing que utilizam são comuns.
Para o sector de confecções foi desenvolvido o Quick Response; para o setor de alimentação fora do lar foi criado o Efficient Food Service Response; e para o retalho de massa, principalmente os supermercados, foi criado o Efficient Consumer Response (ECR).
A filosofia de todos as estratégias acima esta baseada na integração e colaboração entre retalhista, distribuidor e fornecedor que procuram trabalhar juntos com o objectivo de eliminar custos excedentes na cadeia e melhor servir o consumidor.
O planeamento logístico exigido pôr cada uma dessas estratégias se volta principalmente para a reposição contínua e rápida dos estoques no ponto de venda, o uso de sistemas informatizados para troca de informações com maior rapidez e segurança, como o EDI (Troca eletrônica de dados), A gesrão dos stocks pelo fornecedor, janelas de tempo para recebimento e expedição prioritária de produtos, previsão de vendas assistida pôr computador e principalmente a mudança da cultura empresarial que deve ser compartilhada com cada funcionário.
O relacionamento vocacionado para a gestão colaborativa surgiu com o avanço de outras práticas de integração e melhorias nos processos de comunicação e informação. Através de colaboração na cadeia de fornecimento, possibilita que empresas se foquem em clientes ao conectar pessoas, processos e dados de forma estratégica. Ferramentas e funções ainda incluem:
CPFR – traz suporte a planeamento, proveção de suprimentos e previsões colaborativas (collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR) e tem a certificação do comitê de Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS). Isso permite que produtores colaborem para aumentar receita, melhorar serviços e reduzir níveis e custos de inventário.
VMI - traz suporte a inventário gerido pelo vendedor (Vendor-Managed Inventory, VMI), um processo de colaboração usado em muitas indústrias. Este processo de provimento de suprimentos reduz custos, aumenta a utilização e melhora o serviço ao consumidor.
SMI – suporta inventário gerido pelo fornecedor (supplier-managed inventory, SMI) ao permitir que empresas usem a Internet para ganhar visibilidade sobre seus fornecedores e gerir processos de provimento de suprimentos. Fornecedores podem ver o status da suas peças em todas as plantas, receber alertas automáticos quando o nível de stock estiver baixo e responder rapidamente através da web.
[editar] Fornecedores
Explorar o potencial dos fornecedores requer que as operações entre duas empresas sejam integradas nas várias dimensões do relacionamento. Isso envolve acção conjunta extensa e intensa, confiança, fontes de informação que formam a rede organizacional, activos específicos e duração de relacionamento.
Os estudos sobre a gestão de relacionamentos têm sido pesquisados no sector automobilístico (Dyer, 1996), de vestuário (Uzzi, 1997) e de microelectrônica (Saxenian, 1991). Nos agronegócios, os estudos têm avançando na área dos supermercados (Hobbs, 1996), máquinas agrícolas (Provan e Skinner, 1989) e distribuição (Claro et al., 2002). Todos esses estudos, concentram-se no desenvolvimento de relacionamentos colaborativos com fornecedores de produtos para o comprador. Esses fornecedores podem eventualmente actuar como líderes e estimular outros fornecedores a manter um mesmo tipo de relacionamento com o distribuidor.
O relacionamento colaborativo entre fornecedor e comprador representa um activo importante da empresa e deve ser tratado com uma lógica similar à aplicada em qualquer investimento. As acções conjuntas devem ser entendidas por administradores como acções que integram e protegem investimentos em activos específicos. Deve-se também realçar a importância da confiança como motivadora da colaboração. Cinco iniciativas podem ser sugeridas com o intuito de desenvolver e manter a confiança em um relacionamento.
Os gestores podem calcular os custos e as recompensas envolvidos caso um fornecedor esteja enganando ou cooperando (Williamson, 1985). O comprador pode deduzir que é conveniente confiar no seu fornecedor na medida em que os benefícios do engano não excedam os custos de o fornecedor ser apanhado na sua tentativa de burla.
Os gestores podem prever o comportamento do fornecedor. A confiança é derivada das expectativas do comportamento do fornecedor, o que é baseado na reputação e nas reivindicações presentes, tanto implícitas quanto explícitas (Doney et al.,1998).
A confiança também é influenciada pelas intenções do fornecedor. Os gestores podem interpretar o discurso e o comportamento do fornecedor e, assim, tentar determinar suas intenções no relacionamento (Ganesan, 1994).
A confiança pode ser construída com base em uma avaliação da capacidade do fornecedor de cumprir suas obrigações e atender às expectativas do se cliente.
A confiança pode ser transferida na rede organizacional, ou seja, pode ser transmitida de uma fonte confiável de informação para outro indivíduo ou grupo com o qual,o cliente mantenha relacionamento.
Esse processo de transferência permite uma propagação da confiança de uma empresa conhecida para outra desconhecida.
É importante que os gestores percebam a importância da rede organizacional de relacionamentos. As empresas, por sua vez, podem incentivar as iniciativas dos gestores para o desenvolvimento de relacionamentos com outras empresas. Isso faz com que esses gestores formem as suas próprias redes de relacionamentos, capazes de fornecer informações valiosas e apoiar as decisões envolvidas no relacionamento com fornecedores.
Na prática empresarial, relacionamentos colaborativos constituem uma ideia consolidada,postulando a ideia de que uma empresa é capaz de coordenar relacionamentos colaborativos com fornecedores por meio das acções conjuntas.
[editar] Clientes/Consumidores
[editar] Planeamento colaborativo da procura
O processo de planeamento de procura consiste na análise estatística das vendas passadas, interpretação das informações do mercado, procurando uma previsão da procura futura. Alguns benefícios de um planeamento colaborativo são:
Melhoria no julgamento e tomada de decisão no que se refere a interpretação das informações de mercado, pois várias áreas discutem e possuem visões diferenciadas sobre o mercado.
Integração entre as áreas funcionais devido a troca e à partilha de informações e cooperação entre as mesmas.
Diminuição do efeito chicote que ocasiona excesso de estoques em alguns momentos e rupturas de fornecimento em outros.
Redução da marginalização dupla que consiste na incidência de uma margem de lucro sobre a margem de lucro do elo anterior da cadeia de suprimentos
Este planeamento colaborativo depende da troca intensiva de informações, de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas. As iniciativas podem ser divididas em:
Iniciativas Internas – quando ocorre entre as áreas funcionais da empresa, como por exemplo as reuniões de Sales and Operations Planning (S&OP)
Iniciativas externas – quando envolve diferentes empresas, destacando-se a filosofia CPFR.
O grande objectivo das iniciativas de colaboração é garantir que as informações internas e externas fluam livremente podendo melhorar o planeamento.
[editar] CRM
O CRM Colaborativo valoriza as acções das empresas. Hoje em dia no mercado,a aplicabilidade do CRM Colaborativo associa-se, quase exclusivamente, à tecnologia da informação.
O CRM Colaborativo compartilha informações sobre clientes/consumidores, condições de mercado e organização de processos entre empresas com o intuito de produzir exactamente o que o cliente final deseja na hora em que este se vê na disposição para adquirir o produto/serviço. Teremos Redes Colaborativas de Valor (RCVs) competindo entre si na procura de clientes, em vez de empresas actuando isoladamente.
O modelo CRM colaborativo possibiita um maior conhecimento e mais amplo da dinâmica do mercado garantindo acesso a um maior volume de dados em menor tempo. As informações serão mais dinâmicas e em tempo real. os principais desafios são a integração de canais, processos e sistemas entre empresas. O modelo permite uma maior dinâmica operacional através da troca constante de informações sobre clientes e entre os participantes e colaboradores da cadeia de abastecimento.
Algumas empresas investem em ambientes colaborativos, criando portais com canais específicos para os clientes,onde estes podem interagir com os funcionários, podendo até contribuir na concepção e no lançamento de novos produtos/serviços. O design de produtos, com ambientes de colaboração, está sendo utilizado e garante alguma dinâmica no desenvolvimento de produtos/serviços personalizados, especialmente em empresas inovadoras e avançadas do segmento de High Value Added Chain (HVAC).Outras empresas praticam estes métodos colaborando e inovando o relacionamento com os clientes, mas o problema é como relacionar-se com o consumidor/cliente em tempo real, sabendo assim quais as necessidades dele e em que momento, pois as empresas já se aperceberam que só pesquisar não chega.
Algumas empresas de serviços apresentam ao consumidor a possibilidade de realizar a compra,podendo altera-la no futuro.No CRM Colaborativo, as empresas comunicam com o consumidor no momento das transações. As informações são partilhadas com todos os intervenientes da Rede Colaborativa de Valor (RCV). Os chips de produtos, e outras tecnologias de rastreamento, desempenham um papel fundamental na aplicação do CRM colaborativo.
Para beneficiar da redução de custos as empresas têm que se reestruturar e aceitar novos processos de negócios de modo a poder alargar os ganhos até ao cliente/consumidor (Teixeira, 2004).
[editar] Transporte Colaborativo
Foi a procura de maior eficiência operacional nas cadeias de abastecimento, que fez com que no ano 2000 o Comitê de Logística do VICS, apresenta-se pela primeira vez a prática do transporte colaborativo. O Sub-Comitê de Transporte Colaborativo do VICS (CTM Sub-Committee –Collaborative Transportation Management), definiu o transporte colaborativo como um processo que visa unir os parceiros de uma cadeia de abastecimento e prestadores de serviços logísticos com o intuito de eliminar as falhas do planeamento e da execução do transporte, e tendo como principal objectivo optimizar o desempenho operacional de todas as partes envolvidas na colaboração".
Na prática, O CTM providencia um melhor aproveitamento dos recursos de transporte, havendo exemplos em que uma colaboração apenas entre o embarcador e os seus transportadores apresenta melhorias na comunicação e na visibilidade das cargas. Noutros casos membros de uma mesma cadeia ou embarcadores com cargas complementares unem-se para formar ciclos de alta produtividade, combinando cargas de retorno.
O CTM procura reparar as insuficiências contidas na maioria dos processos de transporte fornecendo uma melhor programação, desenvolvimento e roteirização da frota ressalvando-se vantagens como:
As viagens com veículos vazios são reduzidos.
A consolidação de carga tende a aumentar.
Os tempos de espera de carga e descarga são drasticamente encurtados, pois as áreas de expedição/recebimento dinamizando as operações pemitem liberar os veículos o mais rapidamente possível.
Reduzir os lead-times de atendimento aos clientes
Aumentar a pontualidade das entregas.
Redução dos stocks
Redução de erros no pedido e nas facturas, aumentando o percentual de pedidos perfeitos.
O planeamento conjunto entre os membros de um sistema de transporte colaborativo está correlacionado com a obtenção desses benefícios. Se o planeamento for operacional, num horizonte de poucos dias o seu efeito será na melhor utilização dos activos e na redução das viagens com caixas vazias, havendo experiências que comprovam que planeamentos de dois a sete dias são suficientes para obter alguns destes ganhos. Para planeamentos conjuntos com horizontes mensais ou até trimestrais, a colaboração pode favorecer a selecção e contratação dos serviços de transporte. Se o prazo de planeamento for mais longo colaboração pode influenciar em assuntos mais estratégicos, como a configuração das redes logísticas, orçamentos de custos logísticos, resultados na obtenção de níveis de serviço,e em certas regiões até no crescimento do mercado.
Outra questão muito importante nas práticas colaborativas do transporte é o relacionamento com as transportadoras, mas também outros outros embarcadores. A internet proporcionou o aparecimento dos e-marketplaces influenciando em muitos aspectos as transações entre empresas, como é o exemplo dos portais B2B (business to business).
Assim recentemente, nos Estados Unidos apareceram várias comunidades virtuais no ramo da Logística, vocacionadas para negociação de transporte via internet e facilitando a troca de informações entre embarcadores e transportadoras. Esses portais, conhecidos como Transportation Exchange, aproximam compradores e vendedores de serviços de transporte com o objectivo de aumentar a eficiência operacional de ambos. Os embarcadores benefíciam no aumentar da competição entre transportadores, conseguindo melhores fretes. Os transportadores benefíciam, na medida em que têm contacto com mais embarcadores, podendo aumentar a sua capacidade de utilização reduzindo assim viagens vazias.
Para descrever serviços colaborativos baseados na internet usam-se termos como redes de transporte colaborativo ou redes de logística colaborativa(collaborative logistics networks). Redes estas que permitem que embarcadores e transportadores criem comunidades privadas gerindo assim melhor tanto a sua procura como os seus recursos, podendo compartilhar informações sobre os fluxos de carga com seus transportadores e/ou com outros embarcadores, maximizando os recursos. Indústrias participantes na comunidade podem também identificar cargas de retorno para os seus transportadores contratados e conseguir descontos em fretes.
Outros Sites de operadores logísticos baseados em Tecnologia da Informação que viabilizam o CTM são Descartes Systems (www.descartes.com), National Transportation Exchange (www.nte.net) e Nistevo (www.sterlingcommerce.com),tendo como principais pressupostos:
Definem -se como Operadores Logísticos baseados em Tecnologia de Informação
Possuem ampla base de dados com fluxos de carga de embarcadores e capacidades de transportadores
Utilizam a web para conectar embarcadores e transportadoras e possuem ferramentas de optimização
De entre estas redes de transporte colaborativo, podem existir três tipos de comunidades diferentes:
embarcadores: voltada para a melhoria da performance de transporte das indústrias, podendo trocar informações sobre suas necessidades e combinar a falta de capacidade de transporte com excesso de capacidade transportada, entre eles.
Neutras: tanto transportadores quanto embarcadores podem trocar informações entre necessidades de transporte e disponibilidade de capacidade, buscando benefícios para ambas as partes.
transportadores:trocam informações de capacidade, cargas e fluxos para benefício próprio (Figueiredo, 2007).
[editar] Conclusão
Com a logística colaborativa, a empresa-cliente planeia as suas necessidades com os fornecedores tendo imensas vantagens como a simplificação de procedimentos administrativos, redução dos custos e melhoria da taxa de serviços. A logística colaborativa faz parte da filosofia de engenharia simultânea nas empresas,acrescentando valor no desenvolvimento, fabricação, comercialização e distribuição dos produtos.
A logística colaborativa é então a pratica da engenharia simultânea quanto às necessidades cadeia de abastecimento. Por esta razão os ganhos estimados com a implementação da logística colaborativa são naturalmente mais importantes do que na abordagem tradicional da logística,onde os ganhos de custos limitam-se praticamente às operações de transportes. Na abordagem colaborativa, como s logística é pensada e definida logo desde o início dos projectos, muitos são os ganhos como o melhor controle do custo de transporte, a eliminação de stock desnecessário(supérfluos, inadaptados ou obsoletos). A logística colaborativa inverte o percentual de como as encomendas são geridas, pois na abordagem clássica, 20% das encomendas são planeadas e 80% são tratadas na urgência,enquanto na abordagem colaborativa, 80% das encomendas são planeadas, reduzindo assim consideravelmente a margem de improviso.
Outro factor a ser destacado é o benefício ao meio ambiente. Com menor número de equipamentos na operação gasta-se menos combustível e diminui-se a emissão de CO2 na atmosfera, passando do ganho financeiro até ao ganho ambiental (vieira).
[editar] Referências gerais
Bowersox, D. J.; Closs, D. V.; Cooper, M. B.- Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. In REIS, Gustavo Mello; JUNIOR,Fernando Lage Bicalho; MOTA, Eduardo Mendonça;Vieira, José Geraldo Vidal - Colaboração logística entre uma empresa de prestação de serviços de buffet e seus fornecedores[Em linha].(2007). [Consult. 1 Jun. 2008]. Disponível em WWW:http://www.saepro.ufv.br/Image/docs/SA07.pdf>.
Figueiredo, Renata; Eiras, juliana - Transporte colaborativo: conceituação, benefícios e práticas.CEL.[Em linha].1 Jun (2007).[Consult. 2 jun 2008].Disponível em WWW:http://www.centrodelogistica.org/new/artigos_coppead/Coppead_140_completo.pdf >
Macedo, Roberto - Distribuição inteligente. Guia Log [Em linha]. Ago. (2001). [Consult. 9 Abr. 2008]. Disponível em WWW:Intelog>.
Teixeira, Daniela Ramos - CRM Colaborativo: muito além do relacionamento entre empresa e clientes. Edge Group.[Em linha].29 Aug (2004).[Consult. 1 Jun. 2008].Disponível em WWW:http://www.edgegroup.com.br/telas/exibe_perspectivas.asp?Id_Perspectiva=59>
Vieira, Darli Rodrigues - Melhorando desempenho com a logística colaborativa.Guia log[Em linha].[Consult. 2 Jun. 2008].Disponível em WWW:http://www.guialog.com.br/ARTIGO210.htm>
Vivaldini, Mauro; Souza, Fernndo B. - Entrega não assistida: uma contribuição para a logística colaborativa.ENEGEP 2006[Em linha].Fortaleza, 11 out 2006[Consult. 2 Jun. 2008].Disponível em WWW: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR450302_7965.pdf>
[editar] Ver também
Cadeia de fornecimento
CPFR
Distribuição
Obtida de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica_colaborativa"
Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
(Redirecionado de CPFR)
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Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) é um programa colaborativo entre os diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento, que estabelece uma coordenação entre a produção, planeamento, previsão de vendas e reposição (Fliedner, 2003, p. 14).
O CPFR pretende ser uma alternativa válida ao Efficient Consumer Response (ECR) aproveitando os aspectos positivos deste, mas apresentando mais soluções no lado da procura. Tendo o ECR uma maior focalização no fornecedor, sobretudo na redução dos custos e agilização das empresas, o CPFR vem trazer uma maior preocupação pelo cliente final, através da gestão conjunta de processos e da troca de informação (Carvalho et al., 2000, p. 148). Este programa encontra-se sobre a alçada do VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) (Carvalho et al., 2000, p. 144).
O CPFR é um modelo onde o aperfeiçoamento é realizado de uma forma contínua, havendo a necessidade de experimentar, analisar, inovar e de novo experimentar. A importância que a colaboração assume em diversos aspectos, tanto na indústria como no varejo, revela-se como a principal vantagem deste programa. O CPFR torna-se capaz de gerar resultados nas grandes, médias e pequenas empresas, com particular destaque ao nível do planejamento e da reposição de mercadorias (Andraski, 2002, p. 3).
Índice
[esconder]
1 CPFR como modelo colaborativo
2 Desafios do CPFR
3 Vantagens/Desvantagens do CPFR
3.1 Perspectiva do Varejista
3.2 Perspectiva do Fabricante/Vendedor
3.3 Perspectiva da parceria na cadeia de abastecimento
4 Implementação do CPFR
4.1 1. Acordo inicial de parceria
4.2 2. Plano de negócios conjunto
4.3 3. Previsão de vendas
4.4 4. Previsão conjunta
4.5 5. Gestão de encomendas
5 Obstáculos existentes à implementação do CPFR
6 Referências
7 Ver também
8 Bibliografia
9 Ligações externas
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[editar] CPFR como modelo colaborativo
Neste âmbito, o pensamento é direccionado para essa mesma colaboração juntamente com a construção de um modelo subjacente, com uma dimensão diferente da tradicional. As parcerias deste tipo baseiam-se na necessidade de partilha de dados comparáveis entre as diferentes organizações contrariando a usual existência de apenas uma fonte de dados relevante. Estes dados, são na sua esmagadora maioria informações relativas a previsões elaboradas pelas diversas identidades, o que torna necessário uma maior organização, um melhor planeamento e uma clara definição de regras entre as partes (Carvalho et al., 2000, p. 144).
[editar] Desafios do CPFR
Este modelo colaborativo fornecedor/cliente tem encontrado apoio num movimento com grande adesão nos EUA e através da análise de alguns resultados, é permitido afirmar que começa a ser absorvido pelas organizações europeias. O CPFR que possui a capacidade de reunir num mesmo grupo empresas dos sectores industriais e comerciais, não tem apenas a pretensão de se tornar uma forma mais fácil de EDI através da Internet ou de ser um simples processo de trocas entre fornecedores e clientes, pretende revolucionar a forma de fazer negócios e alcançar uma posição de referência, superando em valorização o EDI e o ERP. Um dos desafios do CPFR, além de alinhar a concorrência entre empresas nas cadeias de abastecimento, é o de através das novas tecnologias e num ambiente Web projectar este alinhamento através de redes (Carvalho et al., 2000, p. 144).
Tendo já um conjunto de organizações bastante alargado e representativo aderido a este programa, nomeadamente grandes operadores logísticos e organizações vocacionadas para o desenvolvimento logístico empresarial, a responsabilidade do CPFR torna-se acrescida, na medida em que já não é suficiente a função partilha de dados, mas são exigidas premissas como ordens de compra, dados do postos de vendas (POS) e o ajuste e respectiva transferência dos dados relativos à previsão de vendas.
Deverá ser possível ao fornecedor e mesmo aos prestadores de serviço logísticos, intervirem na comparação, validação, correcção ou apenas tomarem conhecimento dos dados ao invés dos dados da previsão estarem apenas submetidos ao produtor. O acesso às várias plataformas construídas para tornar possível a existência de agregação e devolução dos dados de previsão (englobando os referentes a marcas próprias, também partilháveis) por parte do fornecedor, deverá ser também ele uma realidade. Este facto permite ao produtor aceder à desagregação e promover a melhoria do planeamento agregado e da programação da produção.
Para além das trocas de dados dos postos de vendas prosseguirem, o ajuste e a partilha de dados feito de uma forma contínua constitui um input fundamental para estabelecer que a rede/cadeia de abastecimento/pipeline logístico seja capaz de dar resposta à procura com cariz de grande infidelidade e assente na relação abundância-desinteresse que vem demonstrando. Esta situação permite também partilhar e introduzir outros efeitos endógenos e exógenos, assim como efeitos de campanhas promocionais, realizando os respectivos ajustes e partilha de previsões, facto que apresenta maior interesse que a partilha de vendas diária baseadas em sistemas Sales Based Ordering.
Desta forma, podem estabelecer-se situações de previsão dos produtores que serão posteriormente comunicadas a fornecedores, que por sua vez podem agrupar dados de vários produtores e desencadear uma previsão mais perto da realidade. Ao serem devolvidas as previsões ao produtor, este trabalhará de uma forma mais segura, com níveis de stock mais baixos e adequados e com planos directores de produção melhor adaptados, não apenas à procura diária coma à previsão da mesma. Este facto irá produzir parcerias melhor sincronizadas, ganhos multilaterais e benefícios evidentes para o cliente/consumidor final (Carvalho et al., 2000, p. 150).
A evolução futura deste programa levará a que ocorram transferência automáticas de previsões de vendas entre os diversos parceiros na cadeia de abastecimento, juntamente com a programação do vendedor, além de transferência de receitas/custos, necessidades ao nível dos recursos humanos, planeamento da cadeia de abastecimento, através da aplicação de sistemas de ERP em áreas como armazenagem e gestão de stocks.
O maior desafio, mas também um passo lógico no desenvolvimento do CPFR será a integração de actividades de sistemas de planeamento de ERP nas diversas parcerias entre organizações, o que se traduzirá numa melhor colaboração e significará aumento de vendas, menores custos operacionais, melhoria de serviços em prol do cliente, redução de tempos de ciclo, entre outros benefícios (Fliedner, 2003, p. 20).
Programa CPFR, baseado em Carvalho et al. (2000, p. 150)
[editar] Vantagens/Desvantagens do CPFR
Vantagens da aplicação do CPFR, tendo em conta três perspectivas (Fliedner, 2003, p. 17):
[editar] Perspectiva do Varejista
Aumento nas vendas;
Acréscimo dos valores de nível de serviço;
Maior rapidez na resposta aos pedidos;
Redução do nível de existências, de produtos obsoletos e deteriorados.
[editar] Perspectiva do Fabricante/Vendedor
Aumento nas vendas
Planos e taxas de produção melhor adaptadas;
Redução do nível de existências;
Tempos de ciclo com menor duração;
Exigências relativas à capacidade de armazenagem são minoradas.
[editar] Perspectiva da parceria na cadeia de abastecimento
Diminuição de pontos intermédios no fluxo de materiais, tornando-o mais directo;
Redução da incerteza na previsão de vendas;
Decréscimo nas despesas ao longo do processo.
Ainda sobre este item, Carvalho et al. (2000, p. 153), apontam como benefícios do CPFR para as organizações em parceria, aspectos como:
Oportunidades por explorar resultantes das vendas não efectuadas, por inexistência de adequação entre procura e oferta na parte final da cadeia de abastecimento;
Melhoria na gestão da incerteza das previsões e na eficiência dos processos que irão conduzir a uma redução do nível de existências;
Redução do investimento em tecnologia para integração, visto este mesmo investimento poder ser repartido por mais parceiros estratégicos;
Maior retorno do investimento total para as organizações que arriscam na parceria conjunta da previsão.
As desvantagens deste processo estão descritas no contexto dos obstáculos existentes à implementação do CPFR, mais à frente neste artigo.
[editar] Implementação do CPFR
Principais passos do processo (Fliedner, 2003, p. 15):
[editar] 1. Acordo inicial de parceria
Estabelecimento de objectivos que se traduzem na redução de stock e de produtos obsoletos, assim como eliminação de vendas não efectuadas ou perdidas;
Disponibilidade de recursos de hardware, software e medidores de desempenho;
Expectativas de confidencialidade que permitam a existência da confiança necessária à partilha de informação entre organizações.
[editar] 2. Plano de negócios conjunto
Os intervenientes no processo, definem as suas estratégias individuais e os seus papéis dentro da parceria;
Calendarização e planeamento da sequência de actividades que irão afectar os fluxos de cada produto e a especificação de critérios de excepção, na manipulação das previsões de vendas entre os diferentes parceiros de negócio.
[editar] 3. Previsão de vendas
As empresas poderão já ter dados e procedimentos sobre as previsões de vendas;
Os retalhistas têm um papel importante, visto serem eles a realizar a previsão em cada ponto de venda. A partilha desta informação permite previsões mais exactas e oportunas para retalhistas e vendedores.
[editar] 4. Previsão conjunta
Retalhistas e vendedores constituem uma base de dados informática, onde constam as suas mais recentes previsões de vendas;
São analisados de uma forma conjunta os dados fornecido por ambos os intervenientes no processo, na perspectiva de analisar tendências, excepções. Se os pares de valores, de ambas as partes, ultrapassarem uma margem estabelecida de conformidade, é estabelecido de forma coordenada, informaticamente, um valor de previsão que seja consensual a ambas as organizações;
É reunido um histórico de dados sobre as previsões individuais dos produtos, na perspectiva de determinar causas de excepções e impacto destas sobre as vendas.
[editar] 5. Gestão de encomendas
Concluídas as fases de planeamento e previsão, dá-se início à fase de reposição.
Cada um dos passos referidos neste processo, são repetidos de uma forma cíclica, variando temporalmente, considerando os produtos de uma forma individual e de acordo a calendarização e planeamento estabelecidos entre as partes;
É aconselhável que as organizações envolvidos revejam as suas parcerias anualmente mas que definam o processo diária, semanal ou mensalmente.
[editar] Obstáculos existentes à implementação do CPFR
Fliedner (2003, p. 18) refere que algumas destas iniciativas ainda encontram barreiras na desconfiança e resistência à mudança que algumas organizações ainda possuem. Alguns dos obstáculos reunidos por este, são aqui retratados:
Desconfiança/desconforto na partilha de informação, considerada delicada, por parte das organizações;
Ausência de uma colaboração interna no que diz respeito às previsões de vendas;
Custos associados à obtenção de tecnologia e especialização/formação inerentes a um processo desta natureza;
Existência de quebras num padrão de partilha de informação que tem que necessariamente de existir;
O factor da agregação da informação, nomeadamente saber o número de previsões e com que frequência são geradas;
Receio de que as outra partes não estabeleçam uma verdadeira parceria baseada na confiança.
[editar] Referências
ANDRASKI, Joe - CPFR: nove passos que definem resultados. ECR Brasil [Em linha]. 2:5 (2002) 2-3. [Consult. 2 Mai. 2008]. Dísponível em WWW:http://www.ecrbrasil.com.br/files/publ0249.pdf>
CARVALHO, José Mário Crespo; DIAS, Eurico Brilhante - e-Logistics e e-Business. Lisboa: Sílabo, 2000. ISBN 978-972-618-238-2
FLIEDNER, Gene - CPFR: an emerging supply chain tool. Industrial Management & Data Systems [Em linha]. 103:1 (2003) 14-21. [Consult. 5 Mai. 2008]. Dísponível em WWW:http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewContentItem.do?contentType=Article&hdAction=lnkhtml&contentId=850107>. ISSN 0263-5577
[editar] Ver também
Cadeia de abastecimento
EDI
Efficient Consumer Response
Logística
Logística colaborativa
Logística no negócio electrónico
Quick Response
Inteligência Logística
tags: logistica logistica 1 resposta 216 acessos divulgar
A “Inteligência Logística” Renato Rochini Neto Tenho nos últimos tempos pensado e refletido bastante a cerca do tema “Inteligência Logística”, já que na minha percepção esta inteligência anda em falta nos negócios já há algum tempo. Na semana passada tive uma confirmação desta percepção; recebi uma consulta de uma profissional, gerente de RH de uma conceituada empresa do ramo de confecções instalada no estado do Rio de Janeiro que buscava com urgência localizar um “gerente de logística”. O profissional em questão precisaria no exercício da sua função comandar, isso mesmo “comandar” foi o termo usado o “transporte” e as “entregas” e “devoluções” entre a fábrica e uma rede de se não me engano cerca de 500 pontos de venda em todo o Brasil ou mais. Algumas palavras me chamaram a atenção durante nossa conversa e me fizeram tentar entender um pouco mais o cenário. “Comandar” foi a primeira. No entendimento da empresa é preciso comandar o fluxo que existe entre a área de vendas com os pedidos e a fábrica com a produção que precisa chegar a qualquer custo no menor espaço de tempo possível nos pontos de venda, independente de onde ele esteja localizado. Isso significa coordenar a atividade de distribuição entre a expedição da fábrica e as transportadoras, inclusive para o frete aéreo. A segunda foi “transporte”. De novo a confirmação de que muita gente ainda confunde logística com levar e trazer coisas, transporte. “Entregas” foi a terceira; pelo visto não importa muito como, mas o importante é entregar as encomendas, atendendo os pedidos do cliente, fica aqui uma pergunta “a que custo?”. A última e mais preocupante; “devoluções” dos pontos de venda para a fábrica. O que deveria acontecer somente em situações emergenciais é rotina, já que o fluxo de devoluções é causado por uma espécie de refluxo entre o que foi entregue e o que não foi vendido nos pontos de venda e que, portanto deve voltar para a fábrica e ser oportunamente redistribuído para outro ponto de venda que esteja precisando da mercadoria. Estes quinze minutos me fizeram pensar sobre um cenário que é com certeza comum na maioria dos negócios, sobretudo os de porte médio e que lutam desesperadamente contra todas as adversidades das mais diversas ordens sejam elas econômicas, políticas e sociais para literalmente sobreviver em nosso amado país. Se analisarmos mesmo que superficialmente o tema podemos colecionar uma série de indicadores de que a falta de “Inteligência e Consciência Logística” nas empresas no mundo de hoje é danosa e pode efetivamente comprometer seriamente os resultados do negócio como um todo. Não sei ao certo o que deveria vir em primeiro lugar, se a inteligência como fator gerador da consciência logística ou o contrário; ou seja, a consciência para despertar a percepção forçando a evolução da inteligência para a adaptação e desenvolvimento da logística de um determinado negócio. O fato é que vindo antes ou depois, nesta ou naquela ordem, juntas (ideal) ou separadamente (num processo evolutivo) esta descoberta precisa urgentemente ser incentivada no mundo dos negócios. Basta você folhear algumas revistas especializadas em logística publicadas no mundo para perceber o quão importante é a ciência Logística e como é considerada cada vez mais fator diferencial para o sucesso dos negócios sendo visto e usado cada vez mais como fator de alavancagem de ganhos reais. No caso específico da empresa que gerou todo este turbilhão de pensamentos a solução certamente não é a contratação de um gerente de logística, até porque este precisaria ser dotado certamente de super poderes para solucionar todos estes problemas e precisaria acima de tudo, de tempo, o que duvido muito os gestores estariam dispostos a conceder para poder colher os resultados, já que é comum, graças a “picaretagem” de muitas consultorias do ramo, achar que soluções logísticas são de fácil implementação e trazem resultados imediatos (ah se fosse assim...)! O que esta empresa precisa, tenho certeza, é de um projeto de logística integrada (ou supply chain) que busque como objetivo principal a modelagem de um processo enxuto desde o planejamento da sua linha de produtos até a entrega nos pontos de venda. Certamente uma reorientação de todo o processo produtivo e de planejamento da produção a partir das necessidades dos pontos de venda, reduziria custos diretos e indiretos da operação e tornaria todo o processo logístico viável e passível de suportar todo o negócio positivamente. Como desenvolver esta “inteligência logística” deve ser o foco dos estudiosos em logística das entidades e dos profissionais e foco nos projetos envolvendo “Logística” na sua empresa daqui pra frente. A receita de “como” desenvolver esta inteligência é assunto para outra conversa.
O PAPEL DA LOGÍSTICA NA GLOBALIZAÇÃO
" Em termos de administração, a Logística é a última barreira a ser transposta"
Peter Drucker, 1963
Antes de adentrarmos ao artigo propriamente dito, façamos um preâmbulo do que seja a Logística e sua definição.No tocante a sua definição, temos:
LOGÍSTICA, do francês LOGISTIQUE:
" Parte da arte da guerra que trata do Planejamento e da realização de:
Projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material ( para fins operativos e administrativos );
Recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte, bem estar, evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal;
Aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar;
Contrato ou prestação de serviços.
(in, Ferreira, Aurélio Buarque de Hollanda, Novo Dicionário da Língua Portuguesa, 2ª edição, Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1986, p. 1045)
Isto posto, o termo logística, foi desenvolvido pelos militares, para designar estratégias de abastecimento de seus exércitos nos "fronts" de guerra, com o intuito de que nada lhes faltasse.E o que não poderia faltar aos soldados num "front" de guerra ?Ora, armamentos, munições, medicamentos, alimentos, vestuários adequados nas quantidades certas e ao tempo certo, pois não adiantaria absolutamente nada os soldados receberem tudo aquilo que necessitavam depois de debelados pelos inimigos.A logística , então surge aí.O primeiro general a utilizar esse termo, foi o general Von Claussen, de Frederico da Prússia, e foi desenvolvido mais adiante pela Inteligência Americana – CIA, juntamente com os professores de Harvard, para a 2ª grande guerra.Logo depois, em meados de 1950, a logística, surge como matéria na Universidade de Harvard, nas cadeiras de Engenharia e Administração de Empresas.Isto posto, adentremos ao nosso artigo. Em tempos de globalização e de alta competitividade empresarial, a logística, hoje em dia, é sem sombra de dúvidas o grande diferencial em termos de gestão administrativa.Em outros tempos, havia uma forma diversa de se administrar, bem mais empírica, com a qual as empresas sequer tomavam conhecimento de pontos que hoje são de vital importância e imprescindíveis, tais como, prazos a cumprir, qualidade, inovação tecnológica e a apuração real de seus custos logísticos, que hoje sabemos girar em torno de 30 % do overhead das empresas.Com o passar do tempo, e em função de um maior aculturamento da sociedade de massa de consumo, as empresas descobriram que os consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes em relação aos pontos já citados, e principalmente com os preços com que os produtos chegam aos pontos de venda.E, é com esse objetivo de se poder atender cada vez melhor essa massa de consumidores, que as empresas passaram a dar maior valor à logística, bem como a esse profissional.A importância que se tem atribuído à área da logística, deve-se ao fato das empresas estarem investindo cada vez mais nos seus Centros de Distribuição, Construção ou Readequação, Layouts, Equipamentos de Movimentação e Armazenagem, Softwares de Gestão, Softwares de Roteirização, Radiofrequência , Hardwares, bem como em Consultoria, com o objetivo de tornarem-se empresas altamente competitivas, com baixos custos e uma maior lucratividade.Já com relação ao perfil do profissional da área, com o desenvolvimento mencionado, também este teve um grande aumento da abrangência de seu escopo de atuação, ou seja, ele deve ter agregado a si um forte conhecimento de T.I., Tecnologia de Informação, pois tudo, hoje, gira em torno de Informação / Comunicação, bem como um grande conhecimento técnico do assunto.Traçando um paralelo com tempos não muito distantes, o profissional de logística, era simplesmente aquela pessoa lotada no "fundo de um armazém", com a tarefa única de controlar transportes.Com o passar do tempo, a logística evoluiu, e a esse profissional foi dada uma atribuição maior, ou seja, ele passou a cuidar do armazém, com a responsabilidade de controlar todo o Recebimento, Expedição, bem como todo o Estoque e o Inventário.Além da incumbência de gerir o Armazém, foi dada ao profissional de logística a tarefa de gerir a Produção passando a controlar todo o P.P.C.P., Programação, Planejamento e Controle da Produção. Assim, com as tarefas abrangentes referidas, aquele que até então só cuidava do Transporte, teve que se amoldar ao novo perfil de profissional exigido pelo novo cenário criado pela globalização. Ora, com toda a evolução tecnológica e acadêmica, esse profissional passa a ter a responsabilidade de gerir o que chamamos de Supply Chain, ou numa tradução livre, a própria Cadeia de Abastecimento.Essa Cadeia de Abastecimento, corresponde desde a Previsão de Entrada de Matéria Prima, no caso de uma indústria de transformação, ou de produtos acabados - no caso de um atacadista ou distribuidor, até o " feed back " da entrega dos produtos ao cliente ou consumidor final.Com o mundo cada vez mais exigente, as empresas passaram a dar um valor bem maior à logística, pois ela é a responsável pela permanência no seu mercado de atuação, em virtude de poderem administrar melhor os seus custos de matérias – prima ou produtos, transportes, produção e estocagem bem como de seus prazos de entrega.Façamos um exercício prático e simples:Hoje em dia se um consumidor vai a algum ponto de venda e não encontra a marca que atenda às suas reais necessidades, desejos e valores, ele acaba optando por outra, e como a palavra logística é de origem militar, certamente essa marca não existente acabará perdendo uma batalha muito séria, que poderá levá-la a perder a guerra, e assim acabará sucumbindo.Ilustrando o que fora dito acima:Uma determinada marca de eletro – eletrônico deixou de entregar seus produtos, quais sejam, aparelhos de C.D., fornos microondas, e TV’s a um determinado ponto de venda.Esse determinado ponto de vendas não ocupou o espaço referente a tal marca, mas em contra partida colocou um aviso que ocupava todo o espaço a ela referente :
"ESPAÇO RESERVADO PARA A EMPRESA NONONONO, QUE NÃO NOS ENTREGOU SEUS PRODUTOS "
Ora, maior penalização que essa não pode haver.Esse é com certeza o Marketing que nenhuma empresa neste novo cenário de alta competitividade gostaria de ter, ou seja, a ineficiência e a ineficácia da sua logística, que levaram-na a passar por tal vexame de não possuir seus produtos no ponto de venda.E isso contraria os preceitos básicos da logística, que diz:" Os produtos devem estar nos lugares certos , na hora certa, nas quantidades certas, ao menor custo possível "Portanto essa empresa contrariou tudo e com isso perdeu mercado importante e com certeza para conseguir retomá-lo será muito difícil, principalmente hoje, quando a competitividade é muito grande com estrangeiros chegando e com estruturas muito bem elaboradas, concatenadas para suprir o mercado.Enfim, o papel da logística na globalização é o de ser responsável para que tais fatos não mais ocorram, já hoje embora, ainda não possuamos cursos de Graduação ou de Pós-graduação devidamente referendados pelo Ministério da Educação, ou seja devidamente reconhecidos, mas em contra partida temos vários Cursos rápidos, Seminários, Congressos e Feiras, que servem como especialização para os profissionais que atuam na área ou para aqueles que desejam nela adentrar.
Resumindo : Os profissionais que são da área devem sempre estar se atualizando e aos futuros logísticos que procurem sempre estarem ‘up to date" em relação ao que está acontecendo no mundo, pois o grande fator diferencial e determinante entre a empresa ser altamente competitiva e permanecer no mercado ou sucumbir é a sua logística !!!!!!!!!!!!!!!
Ítalo Amauri Gallo, Especialista em Logística.italo.gallo@uol.com.br
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· Operadores Logísticos
Autor: Roberto Macedo
Os operadores logísticos trabalham com um constante desafio: desenvolver novos conceitos e estratégias que, simples ou ousadas, visam satisfazer o cliente com valores competitivos e dentro da realidade de mercado. Isso significa oferecer um serviço com alta qualidade e um baixo custo.
A logística é hoje um dos grandes canais para as empresas reduzirem seus custos. Como conseqüência, os operadores logísticos trabalham com um constante desafio: desenvolver novos conceitos e estratégias que, simples ou ousadas, visam satisfazer o cliente com valores competitivos e dentro da realidade de mercado. Isso significa oferecer um serviço com alta qualidade e um baixo custo.
Assim surge a Logística Colaborativa. Como o próprio nome diz, traz em seu fundamento a colaboração entre os parceiros da cadeia logística, sejam eles fornecedores, clientes ou outros integrantes. Todos trabalham e colaboraram com o projeto ou serviço em questão. Esta parceria é caracterizada pelo alto grau de comprometimento entre todos os envolvidos, sempre com o foco principal na eficácia dos serviços prestados, eliminando desperdícios e otimizando os equipamentos, mão-de-obra e recursos empregados.
Desta parceria, alimentada pela ajuda mútua, são obtidas melhorias significativas que são repassadas a todos os elos da cadeia. Uma operação em que todos ganham. Principalmente o cliente, que recebe um serviço de alto nível com um custo competitivo.
Para ficar mais claro vamos exemplificar. Em toda operação existem dois extremos: um fornecedor e um cliente. Muitas vezes, para favorecer os integrantes que unem essas pontas, um fornecedor antecipa a liberação de um determinado material em duas ou três horas do habitual. Assim, em nosso exemplo, a antecipação na entrega representou o ganho em um turno de produção. Ao invés de chegar às 18 horas, o que faria que o material só fosse manuseado no dia seguinte, chegou às 15 horas, proporcionando imediata seqüência na produção. Os resultados de uma simples entrega planejada conforme os interesses dos envolvidos refletem em ganhos importantes em agilidade para a produção e diminuição dos custos nos estoques e trânsito.
Outro aspecto que observamos no mercado é a força da Logística Colaborativa na quebra de paradigmas. É quando vemos concorrentes trabalhando juntos na busca de redução de custos. Não estamos falando de assuntos voltados à informações de projetos, mas da distribuição física nos grandes centros distribuidores e varejistas de produtos já manufaturados. É o caso de duas grandes editoras de jornais e revistas concorrentes. Antes de praticarem a Logística Colaborativa, tinham que efetuar a distribuição de seus produtos às bancas de jornais e lojas de revistas separadamente.
A empresa A passava entregando seus produtos e, em seguida, a empresa B efetuava a entrega dos seus jornais e revistas nos mesmos locais. Observem que na sua maioria, as bancas de jornais e revistas é que tinha o jornal da empresa A comercializava também o jornal da empresa B. Então, o que fizeram estas duas empresas? Se uniram para realizar a distribuição, passando a trabalhar com o mesmo operador logístico. A mudança gerou uma redução no frete de entrega, pelo volume oferecido e, também, no número de veículos dedicados à operação, que passaram a ser ocupados em sua totalidade e para um número menor de entregas. Embora concorrentes se tornaram parceiros nesta etapa do processo, compartilhando os benefícios alcançados com este trabalho. Parte desta conquista acabou sendo repassada aos seus clientes.
Outro fator a ser destacado é o benefício ao meio ambiente. Com um menor número de equipamentos na operação se gasta menos combustível e, conseqüentemente, diminui a emissão de CO2 na atmosfera e também de todos os insumos destes equipamentos. Passamos do ganho financeiro para o ambiental.
No exemplo específico das editoras o operador logístico tem um papel importante. Ele precisa ser o elo de ligação entre os concorrentes e passar a confiança de que todos serão atendidos com o mesmo nível de serviço. Mais que isso. Mostrar que neste momento não existe concorrência, mas sim parceria em busca de melhores resultados logísticos para todos.
A Logística Colaborativa, ainda pouco explorada, vem se mostrando uma excelente maneira de atingir um nível ideal de serviço com um custo atrativo e possíveis ganhos para toda sociedade. Esta é mais uma tendência que extrapola as características da logística de forma geral. Mais do que segurança e pontualidade, proporcionar soluções inteligentes para problemas potenciais que trazem desconfortos aos integrantes da cadeia de suprimentos sem perder a qualidade no atendimento de seus clientes.
3 Comentários para “Operadores Logísticos”
1. Emerson Lucena 24/04/2010 20:06
Exemplo simples e espetacular, com pequenas e simples idéias é possível o operador logístico cativar seus parceiros e todos ganham inclusive o consumidor final.Neste caso não foi necessário mover mundos e fundos, somente conceito de parceria.
2. jose pedro 28/04/2010 23:02
Fator simples e relevante , para que possamos agregar valores e minimizar custos.
3. Elvis Vieira Biasotto 02/05/2010 12:55
A busca para reduzir custos e ganhar tempo para conquistar os clientes, é capaz de unir os concorrentes em um único sistema de entrega beneficiando a todos inclusive o meio ambiente. Uma idéia simples mas que faz uma grande diferença, para quem não participa.
Ferramentas
Para atender a este novo desafio da distribuição enxuta as empresas terão que se adequar tecnologicamente para terem as condições necessárias para participarem nos arranjos mais eficientes entre industria e retalho.
Alguns estudiosos da matéria afirmam que num futuro próximo a competição deixara de ser entre empresas e passará ser entre cadeias de abastecimento, e será mais competitiva aquela que tiver maior capacidade de agregar valor aos seus produtos e eficiência aos seus processos.
As estratégias criadas para dar suporte ao planeamento dos processos da distribuição enxuta foram desenvolvidos inicialmente para sectores específicos, mas no final toda área da administração da produção, operações e serviços, logística e marketing que utilizam são comuns.
Para o sector de confecções foi desenvolvido o Quick Response; para o setor de alimentação fora do lar foi criado o Efficient Food Service Response; e para o retalho de massa, principalmente os supermercados, foi criado o Efficient Consumer Response (ECR).
A filosofia de todos as estratégias acima esta baseada na integração e colaboração entre retalhista, distribuidor e fornecedor que procuram trabalhar juntos com o objectivo de eliminar custos excedentes na cadeia e melhor servir o consumidor.
O planeamento logístico exigido pôr cada uma dessas estratégias se volta principalmente para a reposição contínua e rápida dos estoques no ponto de venda, o uso de sistemas informatizados para troca de informações com maior rapidez e segurança, como o EDI (Troca eletrônica de dados), A gesrão dos stocks pelo fornecedor, janelas de tempo para recebimento e expedição prioritária de produtos, previsão de vendas assistida pôr computador e principalmente a mudança da cultura empresarial que deve ser compartilhada com cada funcionário.
O relacionamento vocacionado para a gestão colaborativa surgiu com o avanço de outras práticas de integração e melhorias nos processos de comunicação e informação. Através de colaboração na cadeia de fornecimento, possibilita que empresas se foquem em clientes ao conectar pessoas, processos e dados de forma estratégica. Ferramentas e funções ainda incluem:
CPFR – traz suporte a planeamento, proveção de suprimentos e previsões colaborativas (collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR) e tem a certificação do comitê de Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS). Isso permite que produtores colaborem para aumentar receita, melhorar serviços e reduzir níveis e custos de inventário.
VMI - traz suporte a inventário gerido pelo vendedor (Vendor-Managed Inventory, VMI), um processo de colaboração usado em muitas indústrias. Este processo de provimento de suprimentos reduz custos, aumenta a utilização e melhora o serviço ao consumidor.
SMI – suporta inventário gerido pelo fornecedor (supplier-managed inventory, SMI) ao permitir que empresas usem a Internet para ganhar visibilidade sobre seus fornecedores e gerir processos de provimento de suprimentos. Fornecedores podem ver o status da suas peças em todas as plantas, receber alertas automáticos quando o nível de stock estiver baixo e responder rapidamente através da web.
[editar] Fornecedores
Explorar o potencial dos fornecedores requer que as operações entre duas empresas sejam integradas nas várias dimensões do relacionamento. Isso envolve acção conjunta extensa e intensa, confiança, fontes de informação que formam a rede organizacional, activos específicos e duração de relacionamento.
Os estudos sobre a gestão de relacionamentos têm sido pesquisados no sector automobilístico (Dyer, 1996), de vestuário (Uzzi, 1997) e de microelectrônica (Saxenian, 1991). Nos agronegócios, os estudos têm avançando na área dos supermercados (Hobbs, 1996), máquinas agrícolas (Provan e Skinner, 1989) e distribuição (Claro et al., 2002). Todos esses estudos, concentram-se no desenvolvimento de relacionamentos colaborativos com fornecedores de produtos para o comprador. Esses fornecedores podem eventualmente actuar como líderes e estimular outros fornecedores a manter um mesmo tipo de relacionamento com o distribuidor.
O relacionamento colaborativo entre fornecedor e comprador representa um activo importante da empresa e deve ser tratado com uma lógica similar à aplicada em qualquer investimento. As acções conjuntas devem ser entendidas por administradores como acções que integram e protegem investimentos em activos específicos. Deve-se também realçar a importância da confiança como motivadora da colaboração. Cinco iniciativas podem ser sugeridas com o intuito de desenvolver e manter a confiança em um relacionamento.
Os gestores podem calcular os custos e as recompensas envolvidos caso um fornecedor esteja enganando ou cooperando (Williamson, 1985). O comprador pode deduzir que é conveniente confiar no seu fornecedor na medida em que os benefícios do engano não excedam os custos de o fornecedor ser apanhado na sua tentativa de burla.
Os gestores podem prever o comportamento do fornecedor. A confiança é derivada das expectativas do comportamento do fornecedor, o que é baseado na reputação e nas reivindicações presentes, tanto implícitas quanto explícitas (Doney et al.,1998).
A confiança também é influenciada pelas intenções do fornecedor. Os gestores podem interpretar o discurso e o comportamento do fornecedor e, assim, tentar determinar suas intenções no relacionamento (Ganesan, 1994).
A confiança pode ser construída com base em uma avaliação da capacidade do fornecedor de cumprir suas obrigações e atender às expectativas do se cliente.
A confiança pode ser transferida na rede organizacional, ou seja, pode ser transmitida de uma fonte confiável de informação para outro indivíduo ou grupo com o qual,o cliente mantenha relacionamento.
Esse processo de transferência permite uma propagação da confiança de uma empresa conhecida para outra desconhecida.
É importante que os gestores percebam a importância da rede organizacional de relacionamentos. As empresas, por sua vez, podem incentivar as iniciativas dos gestores para o desenvolvimento de relacionamentos com outras empresas. Isso faz com que esses gestores formem as suas próprias redes de relacionamentos, capazes de fornecer informações valiosas e apoiar as decisões envolvidas no relacionamento com fornecedores.
Na prática empresarial, relacionamentos colaborativos constituem uma ideia consolidada,postulando a ideia de que uma empresa é capaz de coordenar relacionamentos colaborativos com fornecedores por meio das acções conjuntas.
[editar] Clientes/Consumidores
[editar] Planeamento colaborativo da procura
O processo de planeamento de procura consiste na análise estatística das vendas passadas, interpretação das informações do mercado, procurando uma previsão da procura futura. Alguns benefícios de um planeamento colaborativo são:
Melhoria no julgamento e tomada de decisão no que se refere a interpretação das informações de mercado, pois várias áreas discutem e possuem visões diferenciadas sobre o mercado.
Integração entre as áreas funcionais devido a troca e à partilha de informações e cooperação entre as mesmas.
Diminuição do efeito chicote que ocasiona excesso de estoques em alguns momentos e rupturas de fornecimento em outros.
Redução da marginalização dupla que consiste na incidência de uma margem de lucro sobre a margem de lucro do elo anterior da cadeia de suprimentos
Este planeamento colaborativo depende da troca intensiva de informações, de mudanças organizacionais, estruturais e tecnológicas. As iniciativas podem ser divididas em:
Iniciativas Internas – quando ocorre entre as áreas funcionais da empresa, como por exemplo as reuniões de Sales and Operations Planning (S&OP)
Iniciativas externas – quando envolve diferentes empresas, destacando-se a filosofia CPFR.
O grande objectivo das iniciativas de colaboração é garantir que as informações internas e externas fluam livremente podendo melhorar o planeamento.
[editar] CRM
O CRM Colaborativo valoriza as acções das empresas. Hoje em dia no mercado,a aplicabilidade do CRM Colaborativo associa-se, quase exclusivamente, à tecnologia da informação.
O CRM Colaborativo compartilha informações sobre clientes/consumidores, condições de mercado e organização de processos entre empresas com o intuito de produzir exactamente o que o cliente final deseja na hora em que este se vê na disposição para adquirir o produto/serviço. Teremos Redes Colaborativas de Valor (RCVs) competindo entre si na procura de clientes, em vez de empresas actuando isoladamente.
O modelo CRM colaborativo possibiita um maior conhecimento e mais amplo da dinâmica do mercado garantindo acesso a um maior volume de dados em menor tempo. As informações serão mais dinâmicas e em tempo real. os principais desafios são a integração de canais, processos e sistemas entre empresas. O modelo permite uma maior dinâmica operacional através da troca constante de informações sobre clientes e entre os participantes e colaboradores da cadeia de abastecimento.
Algumas empresas investem em ambientes colaborativos, criando portais com canais específicos para os clientes,onde estes podem interagir com os funcionários, podendo até contribuir na concepção e no lançamento de novos produtos/serviços. O design de produtos, com ambientes de colaboração, está sendo utilizado e garante alguma dinâmica no desenvolvimento de produtos/serviços personalizados, especialmente em empresas inovadoras e avançadas do segmento de High Value Added Chain (HVAC).Outras empresas praticam estes métodos colaborando e inovando o relacionamento com os clientes, mas o problema é como relacionar-se com o consumidor/cliente em tempo real, sabendo assim quais as necessidades dele e em que momento, pois as empresas já se aperceberam que só pesquisar não chega.
Algumas empresas de serviços apresentam ao consumidor a possibilidade de realizar a compra,podendo altera-la no futuro.No CRM Colaborativo, as empresas comunicam com o consumidor no momento das transações. As informações são partilhadas com todos os intervenientes da Rede Colaborativa de Valor (RCV). Os chips de produtos, e outras tecnologias de rastreamento, desempenham um papel fundamental na aplicação do CRM colaborativo.
Para beneficiar da redução de custos as empresas têm que se reestruturar e aceitar novos processos de negócios de modo a poder alargar os ganhos até ao cliente/consumidor (Teixeira, 2004).
[editar] Transporte Colaborativo
Foi a procura de maior eficiência operacional nas cadeias de abastecimento, que fez com que no ano 2000 o Comitê de Logística do VICS, apresenta-se pela primeira vez a prática do transporte colaborativo. O Sub-Comitê de Transporte Colaborativo do VICS (CTM Sub-Committee –Collaborative Transportation Management), definiu o transporte colaborativo como um processo que visa unir os parceiros de uma cadeia de abastecimento e prestadores de serviços logísticos com o intuito de eliminar as falhas do planeamento e da execução do transporte, e tendo como principal objectivo optimizar o desempenho operacional de todas as partes envolvidas na colaboração".
Na prática, O CTM providencia um melhor aproveitamento dos recursos de transporte, havendo exemplos em que uma colaboração apenas entre o embarcador e os seus transportadores apresenta melhorias na comunicação e na visibilidade das cargas. Noutros casos membros de uma mesma cadeia ou embarcadores com cargas complementares unem-se para formar ciclos de alta produtividade, combinando cargas de retorno.
O CTM procura reparar as insuficiências contidas na maioria dos processos de transporte fornecendo uma melhor programação, desenvolvimento e roteirização da frota ressalvando-se vantagens como:
As viagens com veículos vazios são reduzidos.
A consolidação de carga tende a aumentar.
Os tempos de espera de carga e descarga são drasticamente encurtados, pois as áreas de expedição/recebimento dinamizando as operações pemitem liberar os veículos o mais rapidamente possível.
Reduzir os lead-times de atendimento aos clientes
Aumentar a pontualidade das entregas.
Redução dos stocks
Redução de erros no pedido e nas facturas, aumentando o percentual de pedidos perfeitos.
O planeamento conjunto entre os membros de um sistema de transporte colaborativo está correlacionado com a obtenção desses benefícios. Se o planeamento for operacional, num horizonte de poucos dias o seu efeito será na melhor utilização dos activos e na redução das viagens com caixas vazias, havendo experiências que comprovam que planeamentos de dois a sete dias são suficientes para obter alguns destes ganhos. Para planeamentos conjuntos com horizontes mensais ou até trimestrais, a colaboração pode favorecer a selecção e contratação dos serviços de transporte. Se o prazo de planeamento for mais longo colaboração pode influenciar em assuntos mais estratégicos, como a configuração das redes logísticas, orçamentos de custos logísticos, resultados na obtenção de níveis de serviço,e em certas regiões até no crescimento do mercado.
Outra questão muito importante nas práticas colaborativas do transporte é o relacionamento com as transportadoras, mas também outros outros embarcadores. A internet proporcionou o aparecimento dos e-marketplaces influenciando em muitos aspectos as transações entre empresas, como é o exemplo dos portais B2B (business to business).
Assim recentemente, nos Estados Unidos apareceram várias comunidades virtuais no ramo da Logística, vocacionadas para negociação de transporte via internet e facilitando a troca de informações entre embarcadores e transportadoras. Esses portais, conhecidos como Transportation Exchange, aproximam compradores e vendedores de serviços de transporte com o objectivo de aumentar a eficiência operacional de ambos. Os embarcadores benefíciam no aumentar da competição entre transportadores, conseguindo melhores fretes. Os transportadores benefíciam, na medida em que têm contacto com mais embarcadores, podendo aumentar a sua capacidade de utilização reduzindo assim viagens vazias.
Para descrever serviços colaborativos baseados na internet usam-se termos como redes de transporte colaborativo ou redes de logística colaborativa(collaborative logistics networks). Redes estas que permitem que embarcadores e transportadores criem comunidades privadas gerindo assim melhor tanto a sua procura como os seus recursos, podendo compartilhar informações sobre os fluxos de carga com seus transportadores e/ou com outros embarcadores, maximizando os recursos. Indústrias participantes na comunidade podem também identificar cargas de retorno para os seus transportadores contratados e conseguir descontos em fretes.
Outros Sites de operadores logísticos baseados em Tecnologia da Informação que viabilizam o CTM são Descartes Systems (www.descartes.com), National Transportation Exchange (www.nte.net) e Nistevo (www.sterlingcommerce.com),tendo como principais pressupostos:
Definem -se como Operadores Logísticos baseados em Tecnologia de Informação
Possuem ampla base de dados com fluxos de carga de embarcadores e capacidades de transportadores
Utilizam a web para conectar embarcadores e transportadoras e possuem ferramentas de optimização
De entre estas redes de transporte colaborativo, podem existir três tipos de comunidades diferentes:
embarcadores: voltada para a melhoria da performance de transporte das indústrias, podendo trocar informações sobre suas necessidades e combinar a falta de capacidade de transporte com excesso de capacidade transportada, entre eles.
Neutras: tanto transportadores quanto embarcadores podem trocar informações entre necessidades de transporte e disponibilidade de capacidade, buscando benefícios para ambas as partes.
transportadores:trocam informações de capacidade, cargas e fluxos para benefício próprio (Figueiredo, 2007).
[editar] Conclusão
Com a logística colaborativa, a empresa-cliente planeia as suas necessidades com os fornecedores tendo imensas vantagens como a simplificação de procedimentos administrativos, redução dos custos e melhoria da taxa de serviços. A logística colaborativa faz parte da filosofia de engenharia simultânea nas empresas,acrescentando valor no desenvolvimento, fabricação, comercialização e distribuição dos produtos.
A logística colaborativa é então a pratica da engenharia simultânea quanto às necessidades cadeia de abastecimento. Por esta razão os ganhos estimados com a implementação da logística colaborativa são naturalmente mais importantes do que na abordagem tradicional da logística,onde os ganhos de custos limitam-se praticamente às operações de transportes. Na abordagem colaborativa, como s logística é pensada e definida logo desde o início dos projectos, muitos são os ganhos como o melhor controle do custo de transporte, a eliminação de stock desnecessário(supérfluos, inadaptados ou obsoletos). A logística colaborativa inverte o percentual de como as encomendas são geridas, pois na abordagem clássica, 20% das encomendas são planeadas e 80% são tratadas na urgência,enquanto na abordagem colaborativa, 80% das encomendas são planeadas, reduzindo assim consideravelmente a margem de improviso.
Outro factor a ser destacado é o benefício ao meio ambiente. Com menor número de equipamentos na operação gasta-se menos combustível e diminui-se a emissão de CO2 na atmosfera, passando do ganho financeiro até ao ganho ambiental (vieira).
[editar] Referências gerais
Bowersox, D. J.; Closs, D. V.; Cooper, M. B.- Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. In REIS, Gustavo Mello; JUNIOR,Fernando Lage Bicalho; MOTA, Eduardo Mendonça;Vieira, José Geraldo Vidal - Colaboração logística entre uma empresa de prestação de serviços de buffet e seus fornecedores[Em linha].(2007). [Consult. 1 Jun. 2008]. Disponível em WWW:
Figueiredo, Renata; Eiras, juliana - Transporte colaborativo: conceituação, benefícios e práticas.CEL.[Em linha].1 Jun (2007).[Consult. 2 jun 2008].Disponível em WWW:
Macedo, Roberto - Distribuição inteligente. Guia Log [Em linha]. Ago. (2001). [Consult. 9 Abr. 2008]. Disponível em WWW:
Teixeira, Daniela Ramos - CRM Colaborativo: muito além do relacionamento entre empresa e clientes. Edge Group.[Em linha].29 Aug (2004).[Consult. 1 Jun. 2008].Disponível em WWW:
Vieira, Darli Rodrigues - Melhorando desempenho com a logística colaborativa.Guia log[Em linha].[Consult. 2 Jun. 2008].Disponível em WWW:
Vivaldini, Mauro; Souza, Fernndo B. - Entrega não assistida: uma contribuição para a logística colaborativa.ENEGEP 2006[Em linha].Fortaleza, 11 out 2006[Consult. 2 Jun. 2008].Disponível em WWW: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR450302_7965.pdf>
[editar] Ver também
Cadeia de fornecimento
CPFR
Distribuição
Obtida de "http://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica_colaborativa"
Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
(Redirecionado de CPFR)
Ir para: navegação, pesquisa
Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) é um programa colaborativo entre os diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento, que estabelece uma coordenação entre a produção, planeamento, previsão de vendas e reposição (Fliedner, 2003, p. 14).
O CPFR pretende ser uma alternativa válida ao Efficient Consumer Response (ECR) aproveitando os aspectos positivos deste, mas apresentando mais soluções no lado da procura. Tendo o ECR uma maior focalização no fornecedor, sobretudo na redução dos custos e agilização das empresas, o CPFR vem trazer uma maior preocupação pelo cliente final, através da gestão conjunta de processos e da troca de informação (Carvalho et al., 2000, p. 148). Este programa encontra-se sobre a alçada do VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) (Carvalho et al., 2000, p. 144).
O CPFR é um modelo onde o aperfeiçoamento é realizado de uma forma contínua, havendo a necessidade de experimentar, analisar, inovar e de novo experimentar. A importância que a colaboração assume em diversos aspectos, tanto na indústria como no varejo, revela-se como a principal vantagem deste programa. O CPFR torna-se capaz de gerar resultados nas grandes, médias e pequenas empresas, com particular destaque ao nível do planejamento e da reposição de mercadorias (Andraski, 2002, p. 3).
Índice
[esconder]
1 CPFR como modelo colaborativo
2 Desafios do CPFR
3 Vantagens/Desvantagens do CPFR
3.1 Perspectiva do Varejista
3.2 Perspectiva do Fabricante/Vendedor
3.3 Perspectiva da parceria na cadeia de abastecimento
4 Implementação do CPFR
4.1 1. Acordo inicial de parceria
4.2 2. Plano de negócios conjunto
4.3 3. Previsão de vendas
4.4 4. Previsão conjunta
4.5 5. Gestão de encomendas
5 Obstáculos existentes à implementação do CPFR
6 Referências
7 Ver também
8 Bibliografia
9 Ligações externas
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[editar] CPFR como modelo colaborativo
Neste âmbito, o pensamento é direccionado para essa mesma colaboração juntamente com a construção de um modelo subjacente, com uma dimensão diferente da tradicional. As parcerias deste tipo baseiam-se na necessidade de partilha de dados comparáveis entre as diferentes organizações contrariando a usual existência de apenas uma fonte de dados relevante. Estes dados, são na sua esmagadora maioria informações relativas a previsões elaboradas pelas diversas identidades, o que torna necessário uma maior organização, um melhor planeamento e uma clara definição de regras entre as partes (Carvalho et al., 2000, p. 144).
[editar] Desafios do CPFR
Este modelo colaborativo fornecedor/cliente tem encontrado apoio num movimento com grande adesão nos EUA e através da análise de alguns resultados, é permitido afirmar que começa a ser absorvido pelas organizações europeias. O CPFR que possui a capacidade de reunir num mesmo grupo empresas dos sectores industriais e comerciais, não tem apenas a pretensão de se tornar uma forma mais fácil de EDI através da Internet ou de ser um simples processo de trocas entre fornecedores e clientes, pretende revolucionar a forma de fazer negócios e alcançar uma posição de referência, superando em valorização o EDI e o ERP. Um dos desafios do CPFR, além de alinhar a concorrência entre empresas nas cadeias de abastecimento, é o de através das novas tecnologias e num ambiente Web projectar este alinhamento através de redes (Carvalho et al., 2000, p. 144).
Tendo já um conjunto de organizações bastante alargado e representativo aderido a este programa, nomeadamente grandes operadores logísticos e organizações vocacionadas para o desenvolvimento logístico empresarial, a responsabilidade do CPFR torna-se acrescida, na medida em que já não é suficiente a função partilha de dados, mas são exigidas premissas como ordens de compra, dados do postos de vendas (POS) e o ajuste e respectiva transferência dos dados relativos à previsão de vendas.
Deverá ser possível ao fornecedor e mesmo aos prestadores de serviço logísticos, intervirem na comparação, validação, correcção ou apenas tomarem conhecimento dos dados ao invés dos dados da previsão estarem apenas submetidos ao produtor. O acesso às várias plataformas construídas para tornar possível a existência de agregação e devolução dos dados de previsão (englobando os referentes a marcas próprias, também partilháveis) por parte do fornecedor, deverá ser também ele uma realidade. Este facto permite ao produtor aceder à desagregação e promover a melhoria do planeamento agregado e da programação da produção.
Para além das trocas de dados dos postos de vendas prosseguirem, o ajuste e a partilha de dados feito de uma forma contínua constitui um input fundamental para estabelecer que a rede/cadeia de abastecimento/pipeline logístico seja capaz de dar resposta à procura com cariz de grande infidelidade e assente na relação abundância-desinteresse que vem demonstrando. Esta situação permite também partilhar e introduzir outros efeitos endógenos e exógenos, assim como efeitos de campanhas promocionais, realizando os respectivos ajustes e partilha de previsões, facto que apresenta maior interesse que a partilha de vendas diária baseadas em sistemas Sales Based Ordering.
Desta forma, podem estabelecer-se situações de previsão dos produtores que serão posteriormente comunicadas a fornecedores, que por sua vez podem agrupar dados de vários produtores e desencadear uma previsão mais perto da realidade. Ao serem devolvidas as previsões ao produtor, este trabalhará de uma forma mais segura, com níveis de stock mais baixos e adequados e com planos directores de produção melhor adaptados, não apenas à procura diária coma à previsão da mesma. Este facto irá produzir parcerias melhor sincronizadas, ganhos multilaterais e benefícios evidentes para o cliente/consumidor final (Carvalho et al., 2000, p. 150).
A evolução futura deste programa levará a que ocorram transferência automáticas de previsões de vendas entre os diversos parceiros na cadeia de abastecimento, juntamente com a programação do vendedor, além de transferência de receitas/custos, necessidades ao nível dos recursos humanos, planeamento da cadeia de abastecimento, através da aplicação de sistemas de ERP em áreas como armazenagem e gestão de stocks.
O maior desafio, mas também um passo lógico no desenvolvimento do CPFR será a integração de actividades de sistemas de planeamento de ERP nas diversas parcerias entre organizações, o que se traduzirá numa melhor colaboração e significará aumento de vendas, menores custos operacionais, melhoria de serviços em prol do cliente, redução de tempos de ciclo, entre outros benefícios (Fliedner, 2003, p. 20).
Programa CPFR, baseado em Carvalho et al. (2000, p. 150)
[editar] Vantagens/Desvantagens do CPFR
Vantagens da aplicação do CPFR, tendo em conta três perspectivas (Fliedner, 2003, p. 17):
[editar] Perspectiva do Varejista
Aumento nas vendas;
Acréscimo dos valores de nível de serviço;
Maior rapidez na resposta aos pedidos;
Redução do nível de existências, de produtos obsoletos e deteriorados.
[editar] Perspectiva do Fabricante/Vendedor
Aumento nas vendas
Planos e taxas de produção melhor adaptadas;
Redução do nível de existências;
Tempos de ciclo com menor duração;
Exigências relativas à capacidade de armazenagem são minoradas.
[editar] Perspectiva da parceria na cadeia de abastecimento
Diminuição de pontos intermédios no fluxo de materiais, tornando-o mais directo;
Redução da incerteza na previsão de vendas;
Decréscimo nas despesas ao longo do processo.
Ainda sobre este item, Carvalho et al. (2000, p. 153), apontam como benefícios do CPFR para as organizações em parceria, aspectos como:
Oportunidades por explorar resultantes das vendas não efectuadas, por inexistência de adequação entre procura e oferta na parte final da cadeia de abastecimento;
Melhoria na gestão da incerteza das previsões e na eficiência dos processos que irão conduzir a uma redução do nível de existências;
Redução do investimento em tecnologia para integração, visto este mesmo investimento poder ser repartido por mais parceiros estratégicos;
Maior retorno do investimento total para as organizações que arriscam na parceria conjunta da previsão.
As desvantagens deste processo estão descritas no contexto dos obstáculos existentes à implementação do CPFR, mais à frente neste artigo.
[editar] Implementação do CPFR
Principais passos do processo (Fliedner, 2003, p. 15):
[editar] 1. Acordo inicial de parceria
Estabelecimento de objectivos que se traduzem na redução de stock e de produtos obsoletos, assim como eliminação de vendas não efectuadas ou perdidas;
Disponibilidade de recursos de hardware, software e medidores de desempenho;
Expectativas de confidencialidade que permitam a existência da confiança necessária à partilha de informação entre organizações.
[editar] 2. Plano de negócios conjunto
Os intervenientes no processo, definem as suas estratégias individuais e os seus papéis dentro da parceria;
Calendarização e planeamento da sequência de actividades que irão afectar os fluxos de cada produto e a especificação de critérios de excepção, na manipulação das previsões de vendas entre os diferentes parceiros de negócio.
[editar] 3. Previsão de vendas
As empresas poderão já ter dados e procedimentos sobre as previsões de vendas;
Os retalhistas têm um papel importante, visto serem eles a realizar a previsão em cada ponto de venda. A partilha desta informação permite previsões mais exactas e oportunas para retalhistas e vendedores.
[editar] 4. Previsão conjunta
Retalhistas e vendedores constituem uma base de dados informática, onde constam as suas mais recentes previsões de vendas;
São analisados de uma forma conjunta os dados fornecido por ambos os intervenientes no processo, na perspectiva de analisar tendências, excepções. Se os pares de valores, de ambas as partes, ultrapassarem uma margem estabelecida de conformidade, é estabelecido de forma coordenada, informaticamente, um valor de previsão que seja consensual a ambas as organizações;
É reunido um histórico de dados sobre as previsões individuais dos produtos, na perspectiva de determinar causas de excepções e impacto destas sobre as vendas.
[editar] 5. Gestão de encomendas
Concluídas as fases de planeamento e previsão, dá-se início à fase de reposição.
Cada um dos passos referidos neste processo, são repetidos de uma forma cíclica, variando temporalmente, considerando os produtos de uma forma individual e de acordo a calendarização e planeamento estabelecidos entre as partes;
É aconselhável que as organizações envolvidos revejam as suas parcerias anualmente mas que definam o processo diária, semanal ou mensalmente.
[editar] Obstáculos existentes à implementação do CPFR
Fliedner (2003, p. 18) refere que algumas destas iniciativas ainda encontram barreiras na desconfiança e resistência à mudança que algumas organizações ainda possuem. Alguns dos obstáculos reunidos por este, são aqui retratados:
Desconfiança/desconforto na partilha de informação, considerada delicada, por parte das organizações;
Ausência de uma colaboração interna no que diz respeito às previsões de vendas;
Custos associados à obtenção de tecnologia e especialização/formação inerentes a um processo desta natureza;
Existência de quebras num padrão de partilha de informação que tem que necessariamente de existir;
O factor da agregação da informação, nomeadamente saber o número de previsões e com que frequência são geradas;
Receio de que as outra partes não estabeleçam uma verdadeira parceria baseada na confiança.
[editar] Referências
ANDRASKI, Joe - CPFR: nove passos que definem resultados. ECR Brasil [Em linha]. 2:5 (2002) 2-3. [Consult. 2 Mai. 2008]. Dísponível em WWW:
CARVALHO, José Mário Crespo; DIAS, Eurico Brilhante - e-Logistics e e-Business. Lisboa: Sílabo, 2000. ISBN 978-972-618-238-2
FLIEDNER, Gene - CPFR: an emerging supply chain tool. Industrial Management & Data Systems [Em linha]. 103:1 (2003) 14-21. [Consult. 5 Mai. 2008]. Dísponível em WWW:
[editar] Ver também
Cadeia de abastecimento
EDI
Efficient Consumer Response
Logística
Logística colaborativa
Logística no negócio electrónico
Quick Response
sábado, 5 de junho de 2010
Macho pra ca@#lho!!! Parace que Ronaldo vai se transferir para um time de lá. Libertadores!!!
Os policias de lá "Precisão de um companheiro!"
sexta-feira, 4 de junho de 2010
terça-feira, 1 de junho de 2010
10 erros para detonar um PDV !!!
10 Erros Para Detonar o Ponto De Venda
Hoje quero falar de um dos 4 “pês” do mix de marketing, dos famosos 4 “pês”, (PRODUTO, PREÇO, PROMOÇÃO E PONTO DE VENDA) quero analisar o 4º “p” – o Ponto de Venda.
Em um ponto de venda, ou em uma loja de varejo, é essencial criar estímulos de compra nos potenciais clientes, estes estímulos são provocados através da atmosfera em geral da loja, que deve ser aproveitado ao máximo. Acredito que se você, empreendedor, está montando sua loja, já tomou os devidos cuidados quanto a localização, facilidade de acesso, aspectos legais, população ao redor, concorrência e etc.
Agora, quero relacionar aqui os 10 erros mais comuns que são cometidos nos pontos de vendas e que podem detonar o seu negócio, mesmo com todos os cuidados iniciais, são eles:
- VITRINE – Encher a vitrine com todos os produtos que você vende, transformando-a em um catálogo gigante, desordenado e que não se consegue identificar as promoções ou itens principais. Pense como um consumidor: quando você se depara com uma vitrine lotada, sem nenhum critério de disposição dos produtos, sua atenção é dispersada pois não consegue focar nenhum detalhe. A vitrine ideal deve ser um convite para o consumidor entrar em sua loja, ela deve conter alguns produtos principais e algumas mensagens promocionais de maneira que o consumidor consiga focar e tenha o seu desejo despertado e leve-o para dentro da loja.
- ILUMINAÇÃO – Não existe nada mais desagradável do que entrar em uma loja e se deparar com uma verdadeira penumbra. Economia de energia se faz de várias maneiras e, com certeza, não é apagando todas as luzes da loja de maneira que o consumidor tenha dificuldades até para ver detalhes do produto. Da mesma maneira o inverso também é verdadeiro, entrar em uma loja e se deparar com um verdadeiro “flash” nos olhos, é tão desagradável quanto entrar em uma penumbra. A iluminação ideal deve ser equilibrada de acordo com o seu ramo ou produto que vende.
- TEMPERATURA – Não cuidar da temperatura da loja, também é desagradável. Entrar em uma loja e se sentir dentro de um forno, é um convite para sair, da mesma maneira entrar em uma loja e se sentir em uma geladeira levará o seu cliente para a rua o mais rápido que ele puder. Procure equilibrar a temperatura, tornando agradável a estadia do cliente. Assim ele irá permanecer mais tempo detro da loja.
- LAYOUT – Entrar em uma loja e se ver dentro de um labirinto, onde não se localiza os artigos a venda ou mesmo a área de atendimento, pode espantar o cliente que entrou somente para dar uma olhada e percebeu que não existe nada que lhe interessa. Ao entrar em uma loja, o cliente tem que perceber automaticamente e com facilidade onde está localizado o artigo que ele procura.
- CORES – Não cuidar da cor base do seu ponto de venda é um grande erro. Utilizar cores berrantes que vão distrair a atenção do cliente é uim erro, mas utilizar cores demasidamente deslavadas ou ausentes também repercutem negativamente no cliente. Procure equilibrar as cores internas de maneira que não sejam agressivas e também não sejam ausentes.
- SIMPATIA – A pior coisa que existe, ao entrar em um ponto de venda, é ouvir de imediato aquela perguntinha cretina – Posso ajudá-lo? – Deseja alguma coisa? Está claro que se um cliente entrou em sua loja, ele deseja alguma coisa, nem que seja somente dar uma olhada ou pedir uma informação. Os seus atendentes ou vendedores, devem ser treinados constantemente. Eles devem ter a capacidade de perceber quando o cliente procura algo e está em dúvida, somente pelo olhar e daí então dirigir-se ao cliente para tentar ajudá-lo. Também devem ser treinados para serem simpáticos, mesmo que o cliente queira saber onde fica a rua tal, ou onde tem um ponto de táxi. O importante é que este cliente saia de sua loja com a sensação de que vale a pena voltar.
- EQUÍVOCOS – Dar informações erradas aos clientes, por exemplo, em seu catálogo técnico existe uma especificação e o atendente dá um outro tipo de informação ao cliente. Mais cedo ou mais tarde ele irá descubrir e você perdeu o cliente. Da mesma maneira se você esqueceu de retirar uma promoção da vitrine ou do seu site, que já não existe mais, e o cliente veio atrás desta promoção, este cliente também está perdido e sua loja também, pois a fama de bom ou mal andam de mãos dadas no famoso boca-a-boca.
- RENOVAÇÃO – A pior coisa que existe para um cliente, que já está conquistado e frequenta periodicamente sua loja, é sempre se deparar com a mesmice. Procure renovar com certa frequencia a disposição dos seus produtos, sua vitrine e até mesmo o uniforme do pessoal.
- ESTOQUE – Um grande erro é não cuidar do controle do seu estoque. O bom empreendedor sabe o que vende e o que não vende em sua loja. Se você tem um produto que não vende muito bem e o seu estoque vai se acumulando, o melhor que você tem a fazer é desova-lo. Faça uma promoção ou queima deste estoque. O prejuízo será menor e você poderá preparar alguns clientes para novas vendas.
- TREINAMENTO – Entrar em uma loja e fazer uma pergunta um pouco mais técnica sobre um determinado produto e o vendedor não souber responder ou dar aquela enrolada básica, é venda e cliente perdidos. Os seus vendedores e atendentes devem estar constantemente sendo reciclados e treinados para estarem sempre prontos a darem as melhores informações aos clientes.
O que eu venho notando muito em vários clientes que visito, é que acham que o cliente que entra em sua loja, já entrou para comprar e não é necessário mais nada. É um grande equívoco pensar desta maneira. Hoje se faz necessário agradar o cliente de todas as maneiras, ele deve se sentir bem em sua loja e sair com o que veio buscar e com a sensação de querer voltar.
Este é o grande segredo para um ponto de venda eficiente.
Pense nisso!
Marco Antonio Meira
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